Лекции по дисциплине "Управление цепями поставок"

К ключевым бизнес-процессам  в сфере логистики предприятия  относят:

1. Взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами.
2. Управление спросом, продажами и маркетингом.
3. Планирование производства/операций и логистики.
4. Управление логистическими и финансовыми трансакциями.
5. Управление диспетчированием заказов и заданий.
6. Управление жизненным циклом продукта.
7. Управление закупками.
8. Управление активами.

4. Для удобства планирования и управления в рамках концепции управления цепями поставок ключевые бизнес-процессы объединены в макропроцессы, выделенные по специфике содержания.

Так принято выделять следующие  виды макропроцессов (рисунок 9):

– SRM (Supply Relationship Management) – управление взаимоотношениями с поставщиками;

– ISCM (Internal Supply Chain Management) – внутрифирменное управление цепями поставок;

– CRM (Customer Relationship Management) – управление взаимодействием с потребителями.

 

 

Рисунок 9 – Макропроцессы на предприятии

 

5. С точки зрения производителей:

Производитель обладает мощной рыночной позицией, когда потребители  активно спрашивают его продукт. В этом случае розничные и оптовые продавцы активно стараются вывести на рынок как текущую, так и будущую продукцию этого производителя, поскольку она привлекает потребителей. Однако растущая консолидация производителей, оптовых и розничных продавцов, как в национальных, так и глобальных границах приводит к тому, что влияние на рынок все заметнее смещается в сторону розничных продавцов, поскольку они имеют доступ к огромному числу потребителей. Консолидация производителей приводит к сокращению общего числа глобальных поставщиков, имеющих брэнды, которые к тому же потребители все больше рассматривают как субституты. Кроме того, собственные марки розничных продавцов уже стали национальными, а в некоторых случаях и глобальными брэндами, что вносит вклад в ослабление традиционно сильных брэндов производителей.

В этих условиях относительно небольшой производитель с малоизвестным  брэндом, стараясь привлечь внимание участников цепочек поставок к его нынешним или будущим предложениям продукции, может столкнуться с трудностями. Когда такой производитель начинает переговоры о вступлении в какую-то цепочку поставок, у него не хватает достаточной рыночной мощи. Помимо этого, поскольку способность производителя реализовывать маркетинговую функцию самостоятельно во многом определяют финансовые ресурсы, небольшие производите обычно не могут позволить себе заниматься дистрибьюцией непосредственно до уровня розничных продавцов или взаимодействовать напрямую с географически широко разбросанными промышленными потребителями, поэтому они должны полагаться на оптовые структуры. Более того, в некоторых местах доступные им посредники могут охватывать далеко не все зоны продаж. В этой ситуации порой оказываются, например, компании, выпускающие электрические приборы или мелкие инструменты. Даже производитель полной товарной серии, к тому же имеющий потребителей, сконцентрированных географически в одном регионе, может выяснить, что прямые каналы в отношении некоторых его продуктов или потребителей оказываются менее рентабельными, чем непрямые. Так, многие фармацевтические компании увеличили объем действий с оптовыми структурами даже на своих концентрированных рыночных зонах, поскольку теперь требуются высокие уровни обслуживания потребителей.

С точки зрения оптовиков:

Структуры оптовой торговли позволяют заинтересованным лицам действительно получить дополнительную стоимость от владения, времени и места. Наличие этих структур экономически оправдано, поскольку они повышают эффективность дистрибьюции, так как «разбивают опт», занимаются подбором ассортимента продукции и финансируют розничные структуры или промышленных потребителей.

Рыночная мощь оптовой торговли наиболее высока в тех случаях, когда  структуры розничной торговли заказывают небольшое количество каждого вида продукции производителя или когда производители, с которыми они имеют дело, ограничены в финансовых ресурсах. В отношении некоторых видов продукции цены на каждый товар и размер маржи могут быть настолько большими, что производители могут продавать их непосредственно розничным структурам даже тогда, когда объем продаж по каждой товарной категории оказывается небольшим. Но производители товаров с низкой стоимостью или небольшой маржой могут столкнуться с тем, что им выгоднее продавать ее только через оптовиков, даже если каждая структура розничной торговли будет заказывать относительно большие партии.

Число услуг, которые могут предоставить оптовые структуры и дистрибьюторы, в первую очередь определяется их финансовыми возможностями. Каждая услуга сопровождается своими показателями потенциальной прибыли, а также связанными с ней рисками и расходами. На рыночную мощь отдельных оптовых структур влияет наличие или отсутствие других компаний, предлагающих аналогичные или похожие услуги

С точки зрения розничных  структур:

Розничные структуры  удобны тогда, когда они предоставляют  нужный ассортимент продукции, обеспечивают доступность товаров, имеют разумные цены и хороший имидж внутри анализируемого географического рынка. На способность  структуры розничной торговли, действующие на конкретной территории, при переговорах с другими участниками цепочек поставок о характере их взаимоотношений непосредственно влияет степень ее потребительского предпочтения (уровня обслуживания потребителей соотношение цены и потребительской ценности). Финансовые возможности розничных структур и их размер также сказывается на степени их влияния на других участников цепочек поставок.

Можно выделить два класса цепей поставок ХП, или логистических  цепей химических предприятий: цепь поставок производимой ХП на предприятии-изготовителе и цепь поставок применяемой ХП на предприятии-потребителе, которое использует эту ХП для производства некоторого готового продукта.

Цепь поставок применяемой ХП, которая выпускается некоторым химическим предприятием, – это линейно упорядоченная взаимосвязанная совокупность юридических лиц, технических и транспортных средств, технологического оборудования, производственных сооружений и специальных информационно-коммуникационных устройств, которые обеспечивают движение и преобразование МП этой ХП при материально-техническом снабжении, транспортировании, хранении товарно-материальных запасов, использовании по назначению в производстве некоторого конечного продукта требуемого качества, переработке и захоронении (удалении) отходов от производственного применения по назначению этой ХП.

Основным начальным  этапом организационно-функционального  проектирования оптимальной структуры цепей поставок, или предприятий-производителей и предприятий-потребителей некоторой ХП является разработка рациональной схемы химического способа производства данной ХП. Выпуск химических веществ и материалов можно осуществлять по альтернативным схемам химического способа производства из различных видов сырья. Схема химического способа производства целевой ХП, или маршрут химического синтеза молекул целевой ХП, определяет структуру объектов и процессов в цепи поставок.

В экономике каждому  источнику минерального и техногенного сырья соответствует определенное предприятие добывающей или перерабатывающей промышленности. При выборе рациональных схем химического способа производства любой ХП необходимо учитывать воздействие химических процессов и объектов на окружающую среду.

Разработка рациональной схемы взаимосвязей химических процессов  зависит от возможностей рынков, какие поставщики и покупатели химической продукции находятся вблизи, и от других факторов.

6. Так как по своей сути цепь поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель, в свою очередь, становится поставщиком следующих по потоку звеньев цепи и так продолжается до тех, пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о «сетевой структуре» цепи поставок, в которой каждая компания (организация или подразделение) поставляет последовательно товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

Узлы (фирмы, подразделения) в сетевой структуре цепи поставок представляют собой определенные производственные или логистические мощности, осуществляющие виды деятельности, которые добавляют стоимость к товару, перемещаемому по цепи поставок.

Конфигурация логистической  сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. При построении сетевой структуры (рисунок 10) необходимо учитывать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии – производство, а наиболее чувствительными – последние – продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому необходимо решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной: с одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя, а с другой стороны, управление менее масштабной цепью может оказаться более эффективным.

Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей, а также различных посредников. Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании.

Рисунок 10 – Сетевая  структура цепи поставок

 

Каждая компания может  выстраивать свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в качестве фокусной. При этом остальными участниками цепи поставок подобная сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной цепи поставок, так и одним из участников другой. Поэтому интеграция и управление бизнес-процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне цепи поставок в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников.

Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров:

1. границы и структурные размерности сети;

2. участники цепи поставок;

3. типы связей между участниками цепей поставок.

1. Построение сетевой структуры цепи поставок включает идентификацию участников и бизнес-процессов цепи поставок, уровень интеграции применительно к каждому из них, их положение по отношению к фокусной компании, а также структурные размерности сети и ее границы. Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании и всей цепи поставок за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников.

Сетевая структура – это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается, и выходом, который выдает результат конечному потребителю. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

а). Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине – между конечными точками всех цепочек.

б). Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче.

в). Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок.

2. Участников цепи поставок по функциональному признаку можно разделить на производителя, поставщиков, потребителей и посредников. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастит до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным. Поэтому необходимо установить критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом участников.

Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепях поставок. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участники цепи поставок – это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательные участники цепи поставок – это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.

К вспомогательным участникам относятся:

– банки и иные кредитные учреждения, которые предоставляют кредиты ключевым участникам;

– платежные системы (VISA, Master-Card и др.);

– страховые компании;

– экспедиторские и транспортные организации;

– охранные структуры;

– фирмы, предоставляющие в аренду складские, производственные или торговые площади;

– лизинговые компании;

– консалтинговые фирмы;