Логистика снабжения (закупочно-заготовительная логистика) в системе логистческого менеджмента

6. Подготовка бюджета  закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:

♦ затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

♦ затраты на транспортировку, экспедирование и страхование;

♦ затраты на грузопереработку;

♦ затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки;

♦ затраты на приемку и проверку материальных ресурсов;

♦ затрат на поиск информации о потенциальных поставщиках. В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Это специфическая задача закупочной логистики, решаемая, как было отмечено выше, посредством организации системной взаимосвязи закупок с производством и сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии.

1.3. Функция снабжения на предприятии.

В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения. В России решение перечисленных в предыдущем параграфе задач закупочной логистики осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись.

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем [3]. На рис. 1.1 представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи, что закупить и сколько закупить, решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда. Задачи, у кого закупить и на каких условиях закупить, решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т. е. заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена. Другой вариант, представленный на рис. 1.2., предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Рисунок 1.1. Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия

 

Рисунок 1.2. Реализация функции снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия

 

ГЛАВА 2 Решение задач закупочной логистики.

2.1. Задача "сделать или купить" и задача выбора поставщика в закупочной логистике

В закупочной логистике к  задаче типа “сделать или купить”  относится принятие одного из двух альтернативных решений:

♦ самостоятельно формировать  ассортимент, закупая товарные ресурсы  непосредственно у изготовителя;

♦ закупать товарные ресурсы  у посредника, который специализируется на разукрупнении производственных партий, формировании широкого ассортимента и поставках его потребителям в скомплектованном виде. Рассмотрим возможные причины, по которым закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у изготовителя [3].

1. Закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента.

Пример

Фирма производит и продает  три компонента. Перед руководителем  отдела снабжения была поставлена задача – изучить цены на мировом рынке. Определены такие ценовые и стоимостные  показатели (табл. 2.1).

Исходная информация для  принятия управленческого решения  «сделать и купить»

Таблица 2.1 Ценовые и стоимостные  показатели.

Необходимо:

а) дать рекомендации руководству  фирмы о возможностях закупки компонента исходя только из расходов;

б) определить размер прибыли  в случае собственного производства всех компонентов;

в) установить, повлияют ли рекомендации и закупках (пункт а) на прибыль и в какой степени.

При разработке рекомендаций о возможностях закупки компонента необходимо принимать во внимание только релевантные расходы и доходы, т.е. те расходы и доходы, размер которых  непосредственно зависит от принимаемого решения. Расходы для двух альтернатив – закупка или собственное производство – представлены в табл. 2.2

Таблица 2.2 Сравнительный анализ двух альтернатив (закупка или собственное производство).

Результаты расчетов, исходя только из расходов показывают, что фирме имеет смысл закупать компонент А.

2.2 Задача выбора поставщика

После того, как решена задача “делать или покупать” и предприятие  определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика.

Вступая в хозяйственную  связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов.

Для определения приоритетности отдельных критериев, по которым  предусматривается выбирать поставщиков, применяют методы экспертных оценок. При этом, несмотря на высказываемую  в адрес экспертных оценок критику, экспертные оценки являются способом эффективного использования экономического и управленческого опыта, квалификации, творческого потенциала персонала предприятий и привлечения этого опыта в систему логистики.

В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

где n – количество показателей  оценки рейтинга поставщика;

   ki – значимость показателя;

   сi – бальная оценка величины показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

Необходимо отметить, что  даже при полном доверии к адекватности полученных оценок ранжирование поставщиков  в соответствии с их рейтингами является лишь вспомогательной информацией для лица или лиц, которые принимают решение о выборе поставщиков.

Пример

В таблице 2.3 приведен пример расчета рейтинга одного из поставщиков предприятия. Значимость отдельных критериев установлена экспертным методом сотрудниками службы поставок. На основе истории работы с данным поставщиком выставляется оценка по каждому критерию (по стобалльной шкале), после чего путем умножения полученных оценок на значимость соответствующих критериев и последующего добавления полученных результатов рассчитывается рейтинг поставщика.

Таблица 2.3 Расчет рейтинга поставщика

Рассчитывая рейтинг для  разных поставщиков и, сравнивая  полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинг источника поставок ниже допустимой величины, то договор поставок по решению ответственных лиц может быть разорван даже при условии инициирования санкций.

В рассмотренном примере  высокий рейтинг поставщика свидетельствует о его преимуществе. Однако для расчета рейтинга может использоваться и другая система оценок, при которой более высокий рейтинг свидетельствует о высоком уровне отрицательных качеств поставщика. В этом случае преимущество следует отдать тому поставщику, который имеет самый низкий рейтинг.

Зарубежной практикой  в качестве эффективного метода оценки работы поставщика признано ежемесячное  или ежеквартальное составление  таблиц рейтингов. Ежемесячно организация  поставок каждым поставщиком табулируется по отдельным критериям и затем дается окончательная оценка. При этом оценочные требования достаточно строги: лучшие американские поставщики имеют не более 1,8% брака от партии, а японские – 0,003%, что и позволяет им вводить в действие оперативные системы снабжения, т.е. системы, основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между поставщиком и потребителем.

Для анализа поставщиков, с которыми предприятие уже сотрудничает, можно также использовать АВС-анализ, который широко распространен в логистике. В основе использования этого метода при анализе поставщиков лежит допущение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на эффективность, из-за чего целесообразно более интенсивно заниматься поставщиками, которые имеют большой оборот [3].

Классификация поставщиков  по методу АВС осуществляется по такой  схеме:

1. Подбирается информация  о годовом обороте каждого  поставщика.

2. Размеры оборотов записываются  по убывающей последовательности.

3. Рассчитывается доля  оборота каждого поставщика в  процентах от общего оборота.

4. Находятся аккумулированные  значения оборота поставщиков  в процентах.

Как правило, различают три  группы поставщиков. А-поставщики –  те, с которыми предприятие осуществляет приблизительно 75% оборота, такой оборот дает приблизительно 5% поставщиков. В-поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота. Для С-поставщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%.

Пример.

Допустим предприятие  работало с десятью поставщиками, данные о годовом обороте с которыми приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 АВС-анализ данных о поставщиках.

Проведенный АВС-анализ поставщиков  показывает, что наибольший взнос  в формирование общего объема (73,3%) делали всего 2 поставщика, которые и вошли  в группу А. В группу В вошло  три поставщика, на которых приходится 21,7% общего оборота. Остальные 5% оборота обеспечивали оставшиеся пять поставщиков – группа С.

На основе этого анализа  можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на мероприятия в сфере  закупок необходимо сократить, то целесообразно  уделить внимание, прежде всего А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия.

2.3. Экономический размер заказа

При определении партии поставки в закупочной логистике используют показатель оптимального (экономического) размер заказа. Этот показатель выражает мощность материального потока, направленного  поставщиком по заказу потребителя  и обеспечивающего для последнего минимальное значение суммы двух логистических составляющих: транспортно-заготовительных расходов и расходов на формирование и хранение запасов [9].

Определяя размер заказа, необходимо сопоставить расходы на содержание запасов и расходы на подачу заказов. Поскольку средний объем запасов равен половине размера заказа, укрупнение партии заказа приведет к увеличению среднего объема запасов. С другой стороны, чем большими партиями осуществляются закупки, тем реже приходится делать заказы и, таким образом, уменьшаются расходы на их подачу. Оптимальный размер заказа должен быть таким, чтобы суммарные годовые расходы на подачу заказов и на содержание запасов были наименьшими при данном объеме потребления.

Экономический размер заказа (economic order quantity – EOQ) определяется по формуле, полученной Ф.У. Харрисом. Однако в теории управления запасами она более известна как формула Уилсона:

где EOQ – экономический  размер заказа, ед.;

     С0 – расходы выполнения заказа, руб.;

     Сi – закупочная цена единицы товара, руб.;

     S – годовой  объем продаж, ед.;

     U – доля  затрат хранения в цене единицы  товара.

Пример

Найдем оптимальный размер заказа при следующих условиях. Согласно данных учета стоимость подачи одного заказа составляет 150 руб., годовая потребность в комплектующем изделии – 2500 шт., цена единицы комплектующего изделия – 450 руб., стоимость хранения комплектующего изделия на складе составляет 18% его цены. Определить оптимальный размер заказа на комплектующее изделие.

По формуле определяем:

Чтобы избежать дефицита комплектующего изделия, можно округлить полученный размер заказа в большую сторону. Таким образом, оптимальный размер заказа на комплектующее изделие  будет составлять 97 шт. Следовательно, в течение года необходимо разместить 26 (2500/97) заказов.