Логистическая стратегия и процедура ее разработки в торговой организации

При этом все решения по управлению цепочкой поставок подразделяются на две категории:

(1) стратегические (strategic) и

(2) тактические(operational).

Стратегические решения в такой ключевой области управления цепочками поставок как производство (production) продукции, включая торговлю и оказание услуг, принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические же решения фокусируются на планировании объемов производства, рабочей загрузке и обслуживании оборудования, контроле качества и прочем. Стратегические решения в области поставок (supply) сосредотачиваются на перечне приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам, касающиеся скорости, качества и гибкости поставок. Тактические решения в области поставок связаны с текущим управлением поставками с целью обеспечения необходимого уровня производства. Все решения в области местоположения относятся к разряду стратегических4. Они обусловлены характером рынка, отраслевой спецификой, политической и экономической обстановкой в регионе. Что касается области запасов (inventory), то основная цель управления запасами заключается в страховании от непредвиденных случаев: всплеск спроса или задержка поставок, при этом уровень запасов зависит от прогнозирования поведения потребителей, организации бесперебойного снабжения и гибкости производства, в связи с чем, стратегические решения в области запасов нацелены на разработку политики компании, касающейся запасов.

Тактические же решения фокусируются на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле цепочки поставок с целью бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса.

Решения, связанные с транспортировкой (transportation), в большинстве своем относятся к разряду стратегических. Они обусловлены местоположением участников цепочки поставок, политикой, касающейся запасов, а также требуют определенного уровня обслуживания клиентов.

Здесь необходимо найти правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, поскольку на данные операции приходится около 30% общих расходов на снабжение, причем опозданиями в доставке обусловлено в среднем более 70% ошибок в распределении товаров. Поскольку эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками, стратегические решения в области информации (information) сосредотачиваются на источниках информации, ее содержании, механизмах и средствах распределения, правилах доступа. Тактические же решения в области информации касаются интеграции информационных систем агентов цепочки поставок в общую инфраструктуру. Планирование цепей поставок SCP (Supply Chain Planning) включают системы расширенного планирования и формирования календарных графиков (APS). APS-система обеспечивает оперативный анализ перемен с целью внесения необходимых корректив в расписание поставок и производства5.

Системы совместной разработки прогнозов, ориентированные на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяющие сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступающую от покупателей с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков, являются одним из элементов планирования. Результатом системы совместного прогнозирования является сбалансированный прогноз, согласованный заинтересованными сторонами. В основе работы данных систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaboration Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Intenndustry Commerce Standart). Кроме того, SCP-системы дают возможность проводить стратегическое планирование структуры цепочки поставок, создавать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, давать оценку уровня выполнения операций, сопоставлять плановые и текущие показатели.

Сутью интегрированной цепочки поставок является управление межорганизационным взаимодействием внутри определенного контура с ограниченными мощностями, информацией, ключевыми компетенциями, финансовыми и кадровыми ограничениями. Следовательно, структура и стратегия цепочки поставок есть результат усилий по объединению операций между компанией и ее потребителями, а также поддерживающими сетями распределения и снабжения, которые позволяют получить конкурентные преимущества. Ценность, создаваемая в цепочке поставок, является результатом синергетического эффекта взаимосвязей предприятий, составляющих цепочку поставок и взаимодействующих по пяти ключевым направлениям: информация, продукт, сервис, финансы, знания. Логистика с точки зрения управления цепочками поставок является прямым проводником потоков товаров и услуг. Каждое предприятие в цепочке поставок осуществляет определенные логистические операции, при этом данные операции могут быть как интегрированными внутри компании и всей цепи, так и не быть. Клиентский сервис должен быть определен и зафиксирован с указанием четких и измеримых, например: (1) доступность запасов определяется как 95% насыщения по объему заказов для товаров группы A, 85% - для товаров группы B, 50% - для товаров группы C, для товаров группы D - поставка под заказ (заказ исполняется в течение 2-х месяцев; (2) доставка 98% товаров в течение 24 часов после получения заказа; (3) допоставки по не полностью укомплектованным заказам должны проводиться не позднее, чем через 5 дней после исполнения основного заказа; (4) основным клиентом предлагается бесплатная доставка в пределах города. Доставка в регионы и для всех остальных клиентов организуется на возмездной основе; (5) показатель «идеального заказа» (perfect order fulfillment) должен быть ниже 96%.

3. Какова формула определения  оптимального размера заказа  и ее модификации

Логистическая система управления закупками проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением таких задач, как учет текущего уровня запаса на складах различных уровней, определение размера гарантийного (страхового) запаса, расчет размера заказа и определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, обеспечивая соответствие цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. К ним относятся система управления запасами с фиксированным размером заказа и система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами. 
Первой задачей, которая решается при работе с данными системами, является расчет оптимального размера заказа (ОРЗ).

Вопросу оптимизации уровня запасов в специальной литературе уделено довольно много внимания. Из известных подходов к управлению запасами в России самым популярным является оптимизация. Большой интерес к оптимизации уровня запасов вызван прежде всего довольно сложным положением, в котором оказались многие отечественные предприятия после начала перестройки экономики.

Несмотря на довольно длительный период развития новых отношений между операторами рынка, в современной отечественной практике управления запасами зачастую используется стихийно или традиционно сложившаяся методика управления запасами. Высокий уровень ошибок прогнозирования потребности в запасе вызван нестабильностью экономической среды, недостаточной статистической базой расчета уровня запасов, отсутствием попыток алгоритмизации работы по управлению запасами, слабым взаимодействием служб различных функциональных областей логистики, связанных с формированием запасов и отсутствием четко сформулированной логистической стратегии управления запасами. В отечественных организациях расчеты уровней запасов, в том числе и оптимизационные, нельзя считать полностью отработанными.

Одним из наиболее эффективных инструментов при расчете необходимого размера заказа является формула экономически оптимального размера заказа EOQ (economic order quantity), известная еще как формула Харриса-Вильсона:

где ОРЗ – оптимальный размер заказа, ед. изм.,

А – затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;

S – потребность в заказываемом  продукте, ед. изм.,

I – затраты на хранение единицы  заказываемого продукта, руб.

Эту формулу часто приводят на профессиональных семинарах и в учебниках. Однако ее применение на практике часто вызывает массу вопросов. Порой их становится так много, что логисты начинают сомневаться в правильности использования данной методики. Несмотря на кажущуюся привлекательность формулы Вильсона для решения задачи оптимизации размера заказа, возможности ее использования даже на теоретическом уровне достаточно ограничены6.

Вывод формулы основывается на целом ряде допущений, абсолютное большинство которых не может быть применено к практике бизнеса. Таких допущений множество. В частности, модель применяется для одного вида товара, предполагается постоянство уровня спроса в течение планового периода времени, средний уровень запаса рассматривается как половина размера заказа, а на основе этого показателя определяется стоимость хранения запасов. Кроме того, в качестве постоянных величин принимается время доставки, интервал времени между поставками, затраты на размещение заказа, цены на закупку. Принимаются равными нулю транспортный (транзитный), подготовительный, сезонный и страховой (гарантийный) запасы; ограничения по производственным мощностям склада и потери от дефицита. Также считается, что каждый заказ приходит отдельной поставкой, поставка приходуется на склад одновременно, то есть в рамках одного учетного периода, и что вследствие постоянного темпа потребления и отгрузки приемка осуществляется в момент времени, когда уровень запаса равен нулю.

Постоянство спроса, мгновенность поставки и работа на основе предположения, что поставка придет без задержки и без сбоев, фактически делает такое движение запасов сугубо теоретическим и совершенно нереализуемым на практике. Для преодоления этой ситуации постоянно предпринимаются попытки доработки формулы расчета ОРЗ. В частности, А.Н. Стерлигова и ее ученики модифицировали формулу Вильсона. 
Формула расчета ОРЗ имеет множество модификаций, соответствующих разнообразным ситуациям работы с запасом в условиях современного бизнеса:

1. Модель с постепенным пополнением.

2. Модель с учетом потерь от  дефицита.

3. Модель с учетом дефицита  при постепенном пополнении.

4. Модель работы с многономенклатурным  заказом.

5. Модель с учетом оптовых  скидок.

6. Модель с учетом НДС.

Но даже модифицированные формулы Вильсона редко используются специалистами в России. Их считают чисто теоретическими, не приемлемыми для практики. Такое мнение обусловлено тем, что во многих отечественных компаниях затруднено получение исходной информации для проведения расчетов, отсутствуют формулы, которые соответствовали бы конкретной бизнес-ситуации. К тому же, результат расчета существенно отличается от принятых на практике партий заказов, и его реализация невозможна из-за влияния различных факторов внутренней и внешней среды бизнеса.

Остановимся поподробнее на том, какую исходную информацию требуется получить для проведения расчета оптимального размера заказа.

1. Затраты на поставку единицы  заказываемого продукта (А). 
Практикующие в данной области специалисты и авторы книг по логистике предлагают включить в состав данных затрат стоимость транспортировки заказа; страхование; заработную плату закупщика; командировочные, представительские и прочие расходы, связанные с производством заказа, а также затраты на выпуск каталогов и стоимость форм документов.

2. Затраты на хранение единицы  заказываемого продукта (I). 
В состав этих затрат предлагается включать альтернативную стоимость капитала, замороженного в запасе; стоимость аренды склада; заработную плату кладовщиков; амортизацию складской инфраструктуры; административные расходы и коммунальные услуги; издержки на охрану груза, убытки от потери товара и пр.

Рассчитать предложенные затраты практически очень трудно, так как действительно затруднительно получить для этого исходную информацию. Отдельные специалисты-практики делают попытки упростить перечисленные затраты. В частности, А. Мещанкин полагает, что расходы на транспортировку следует учитывать только в части, относящейся к накладным расходам, то есть таким расходам, которые не зависят от размера заказа [2]. По этой же причине неправильно учитывать расходы на страхование, поскольку страховая премия зависит от размера страховой суммы. Следовательно, весь годовой объем закупок будет застрахован независимо от того, какими порциями мы поставляем товар. Указанную позицию можно признать справедливой.

Определенную проблему представляет также учет зарплаты закупщика. Ее можно учитывать только в том случае, если закупщик получает деньги в соответствии с количеством размещенных заказов. Но на практике такие примеры не встречаются. Расходы на командировку можно учитывать, если размещение каждого заказа сопряжено с поездками и представительскими расходами. Но такое можно представить только для случаев каких-то масштабных комплексных закупок, тендеров и т. п. В таких случаях, однако, говорить об оптимальном размере заказа бессмысленно.

Существует представление о том, что в категорию затрат на поставку единицы заказываемого продукта (А) входит не только оплата поставки, но и такие трудовые и материальные затраты, как составление списка запросов; выставление заказа на поставку; обработка и получение необходимых для поставки документов и утверждение выставленного поставщиком счета. Такой подход часто критикуется. «Строго говоря, указанные затраты методически верно учитывать в расходах на заказ, но заниматься этим всерьез можно только в случае, когда размещение заказа требует нескольких дней многочасового “висения” на международном телефоне и сопряжено с сотней-другой отправленных заявок по факсу из Москвы, например, в Австралию. В реальности подобную ситуацию представить трудно, но если она такова, то надо скорее не заказ оптимизировать, а менять систему размещения заказов. Например, стоимость электронного сообщения через Интернет вообще стремится к нулю».