Логистический аудит

 

Правила проведения аудита логистики

Логистический аудит  особенно востребован на промышленных предприятиях, где задействованы  в комплексе все логистические  функции, включая закупки, производство и сбыт продукции; имеет смысл проводить его также в торговле. Результаты аудита могут быть полезными для для складских операторов и экспедиторских компаний, фирм, предлагающих информационные и консалтинговые решения в области логистики.

Ключевые позиции

Основная цель проведения аудита – создание базы данных, которой можно воспользоваться для оценки ком-понентов операционной логистической системы, позволяющей выявлять возможности повышения производительности.

Ключевой принцип  логистического аудита – продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности, производительности и упущенных возможностей; и только после этого - к детальному исследованию выбранных сфер деятельности предприятия.

В соответствии с этим принципом на предварительном этапе  изучают текущие стратегии и  цели компании, которые могут повлиять на логистику или на которые, наоборот, может повлиять логистика. Для этого  анализируются корпоративная миссия, задачи и цели компании, ее производственная, маркетинговая и закупочная стратегии. Полученная информация помогает определить основные вопросы, ответы на которые позволят компании-заказчику добиться существенного конкурентного преимущества на обслуживаемых рынках.

После составления основных вопросов команда по проведению логистического аудита определяет конкретные ключевые показатели, которые позволят получить ответы на указанные вопросы и  приступить к реструктуризации логистических  стратегий компании. Ключевые показатели можно объединить в четыре большие группы, которые включают как качественные, так количественные составляющие (см. врезку).

Проведение аудита может  быть поручено независимой стороне, которая проводит оценку всех аспектов цепи поставок компании, определяет «сильные» и «слабые» стороны логистической системы предприятия, отслеживает тенденции, влияющих на их формирование, анализирует случаи неэффективного использования ресурсов, определяет уровень конкурентоспособности логистической системы предприятия. Независимая сторона представлена экспертами «со стороны», которые не обязательно являются знатоками специфики конкретного бизнеса, но обладают компетенцией в области теории и практики логистики и управления цепей поставок. Также в команду по проведению аудита обязательно включаются работники предприятия, на котором проводится аудит – представители как логистических, так и других функциональных подразделений (финансы и бухгалтерия, контроль, маркетинг и продаж, производство и закупки, информационные технологии).

Масштабный  анализ

После разработки всех необходимых  документов команда по проведению логистического аудита переходит непосредственно  к процедуре логистического аудита, который можно разделить на внешний  и внутренний.

Внешний аудит включает проведение масштабного анализа, выполняемого в виде почтовой рассылки анкет или выборочных глубинных собеседований с клиентами — представителями различных обслуживаемых сегментов рынка (таких как производители, оптовики, ритейлеры, другие покупатели с разным объемом закупок, других).

Основная цель выборки  – отразить общую комбинацию видов  бизнеса и продуктов компании. Это достигается за счет сбора  информации о взаимодействии между  логистическими системами продавца и клиентов, определения эффективности  логистического обслуживания клиентов основными конкурентами. Запросы делаются как в отношении текущей, так и будущей конкурентной среды и требований по обслуживанию клиентов. Все задаваемые им вопросы могут быть детализированы по:

- заказам, 

- видам продукта, выпускаемым на заказ или отправляемым в запас,

- сегментам каналов  дистрибуции, 

- продуктовым линиям/группам. 

Углубленные собеседования  позволяют получить достаточно данных, на основе которых впоследствии можно  разработать стратегию логистики. Кроме того, менеджеры могут воспользоваться ими в качестве основы для проведения последующего анализа анкет, рассылаемых по почте.

Внутренний  аудит в компании может начинаться с углубленных интервью с руководством компании-заказчика. Для этого заранее готовится специальная форма подобных интервью по каждой из следующих управленческих функций:

• обслуживание клиентов/управление заказами;
• транспортировка (входящие и выходящие потоки);
• операции складирования;
• управление запасами и прогнозирование;
• планирование производства и составление рабочих графиков;
• закупки/снабжение;
• маркетинг/продажи;
• финансовый контроль/бухгалтерский учет;
• обработка данных.

В качестве основы для  количественного этапа аудита логистики  могут использоваться различные  источники, позволяющие получить необходимые документы. Нужные и уже имеющиеся данные извлекаются из существующих файлов или они комбинируются, с использованием различных приемов работы выборками.

Возможными источниками данных могут служить:

1. Существующие файлы:

- файлы по истории  прошлых заказов и/или открытых заказов;

- файлы с накладными  и с данными по грузовым  манифестам;

- оплаченные счета  за транспортировку по полученным  и отправленным грузам;

- отчеты о ездках  собственного подвижного состава;

- карточки учета складских  работ или платежные ведомости.

2. Первичные документы:

- листы содержания  грузов в грузовиках (контейнерах)  по всем поступающим и отправляемым  партиям за анализируемый промежуток  времени в разбивке по местам  отправки и местам получения  грузов (задаются почтовыми кодами), содержанию, весу, заполнению объема грузовиков (в %), величине потерь груза после прибытия;

- часы работы складских  работников, занятых на приемке,  размещении, комплектации, упаковке, отгрузке  продукции, уборке складских помещений,  внутренней передислокации запасов;

- данные об использовании  парка собственного подвижного  состава, включая маршруты, расстояния  перевозок, порожние пробеги подвижного  состава, использование грузовместимости  грузовиков, объем перевезенного  груза, а также постоянные и  переменные составляющие понесенных затрат;

- грузовые тарифы (счета  за перевозки), выплачиваемые перевозчикам  общего пользования, контрактным  и железнодорожным перевозчикам, обобщенные по товарным кодам,  фактическому весу, потерям груза  в результате транспортировки, виду транспорта, перевозчикам, а также почтовым кодам мест отправки и назначения грузов;

- информация о времени  выполнения заказов и коэффициентах  удовлетворения спроса, полученная  на основе анализа отдельных  заказов и ассортимента по  продуктовым линиям, отгруженным клиентам, и обобщенная по сегментам клиентов, продуктовым группам, заказанным и отгруженным объемам продуктов, датам заказов клиентов, датам получения, датам поступления в запасы, датам отправки продукции в распределительный центр, датам комплектации, датам отгрузки.

Полученные данные группируются по следующим категориям:

- По весу, объему, видам  продуктов, грузовикам, железнодорожным  вагонам или фургонам; по полученному  или отправленному объему груза,  по каждому инфраструктурному  подразделению компании.

- По потокам в цепях  поставок и по параметрам грузопотоков, поступающих в каждое подразделение  инфраструктуры Компании или  отправляемых из него.

- По времени (часам)  работы складских работников  и счетам (в денежном исчислении) в отдельных складских сооружениях Компании и видам внутренней деятельности.

- По географическому  распределению отправителей продуктов  (по местам происхождения продуктов)  и по местам, куда они отправляются (пунктам назначения).

- Там, где это возможно, по маршрутам, пройденному расстоянию, соотношению затрат и поступлений, соотношению числа трейлеров/контейнеров, доставленных собственными тягачами или контрактными перевозчиками.

- По объемам доставленных  и отправленных грузов в разбивке  по перевозчикам общего пользования  и контрактным перевозчикам, сгруппированным по видам транспорта, отдельным перевозчикам, географическим районам и по весовым категориям.

- По прошлым данным, отражающим время выполнения  заказов и уровень обслуживания  клиентов: коэффициенты удовлетворения  спроса и своевременность доставки.

Пространство  для изменения

Проведенный внешний  аудит позволяет руководству  компании сопоставлять показатели ее работы с данными конкурентов  по атрибутам, которые наиболее важны  для клиентов. Внутренний аудит помогает выявить основные недостатки в работе логистической системы компании. Все полученные данные (включая проведенный ранее анализ) позволяют дать рекомендации в отношении стратегии и указать, какие конкретные изменения должны быть сделаны в действующей операционной системе логистики; выявить, какие ключевые переменные требуют корректировки.

6.2 Аудит спроса  и уровня потребительского сервиса

Многие промышленные предприятия России озабочены сегодня  выработкой грамотной сервисной  политики. С одной стороны, покупатели хотят получать всё более качественные продукты и услуги, а с другой стороны, не каждый покупатель готов за это платить. В такой ситуации производителю важно верно оценить тенденцию в своем сегменте рынка и спрогнозировать, в какой момент сервис станет основным фактором, который будет интересовать покупателя, так как все другие характеристики конкурирующих продуктов будут стандартны.

Изучая тенденции и  динамику потребительского спроса, каждый производитель может принять  решение относительно важности сервисной стратегии на своем целевом рынке, что обусловит характер сервисных программ и объем инвестиций в их реализацию.

Причины, по которым компании не могут организовать эффективный  сервис для покупателей: нет четкой сервисной стратегии, а значит, и  системы управления сервисом, предполагающей разработку концепции, инструментов, процесса обслуживания, программы и бюджета. Часто сервис рассматривается как набор отдельных задач (повышение квалификации специалистов по сервису, улучшение снабжения запчастями, обучение покупателя и т.д.) без их интеграции в рамках единой программы; размыта ответственность за обеспечение сервиса между разными функциональными службами предприятия. У некоторых компаний нет централизованной службы, а там, где она есть, у ее руководителя часто не хватает полномочий, поскольку сервис не рассматривается как важная часть конкурентной стратегии компании. В итоге топ-менеджмент предприятия получает неполную и несогласованную картину о состоянии сервиса и его соответствии ожиданиям покупателей, а разные отделы могут принимать несовместимые между собой сервисные стратегии; сервисные нужды покупателей расцениваются как второстепенные и рассматриваются после того, как приняты основные решения по конструкции продукта и стратегии маркетинга. Анализ указанных недостатков позволяет сформулировать основные задачи сервисной политики: топ-менеджмент предприятия должен быть в курсе основных покупательских проблем, связанных с сервисом, чтобы не упустить тот момент, когда качество сервиса будет определять конкурентоспособность компании; сервис должен рассматриваться как самостоятельный элемент товарооборота наряду с продажами физических продуктов, поскольку сервис как бизнес может быть даже более прибыльным; сервисные отделы требуют стратегического внимания топ-менеджмента и ресурсов, которые позволят повышать степень удовлетворенности потребителей; необходимо отработать технологии обслуживания и принять сервисные стандарты, в соответствии с которыми каждый покупатель будет четко знать, какой специалист и когда должен его обслужить, иметь к нему прямой доступ, а также возможность высказать свое мнение относительно сервиса компании.

Исследования показывают, что важнейшим фактором, влияющим на покупку ППТН (продукции производственно-технического назначения), является качество товара. В свою очередь восприятие высокого качества товара у промышленного покупателя связано не только с технологиями производства, которыми обладает производитель, но и с уровнем сервиса, который он предлагает. Таким образом, сервис может быть средством поддержания конкурентного преимущества и позиционирования компании.

Сервис пронизывает весь процесс сотрудничества поставщика и покупателя, особенно когда речь идет о поставках таких сложных товаров, как оборудование.

Качество сервиса часто  более важно, чем продуктовая инновация, когда выбрана маркетинговая стратегия дифференциации (следование за лидером). В этом случае для покупателя и продавца сервис – ключевой фактор дифференциации.

Варианты сервисной  политики предприятия: сервис как отдельный продукт (инжиниринг, консалтинг и пр.). Предприятие предлагает услуги своего проектного/конструкторского бюро или службы НИОКР, рассматривая их как самостоятельный вид деятельности, независимый от продаж основной продукции; сервис как поддержка отдельного продукта (например, технический сервис или консультации при продаже). В данном случае сервис играет вспомогательную роль, однако, когда емкость рынка исчерпана, он может стать основной статьей дохода для компании-продавца (дилера или дистрибьютора, обеспечивающего продажи и сервис); сервис как часть системы (элемент комплексного решения или проекта, выполняемого под ключ). В этом варианте сервис – часть совокупного предложения компании. Потребитель покупает весь пакет, включая оборудование, обучение пользователей, гарантийный и постгарантийный сервис, лизинг, расчет окупаемости и т.п. Какой именно сервис будет развивать компания, зависит не только от стадии развития рынка и спроса, но и от специфики самого продукта. Однако очевидно, что будущее – за сервисом, который становится частью системы.

КОНЦЕПЦИИ ПОКУПАТЕЛЬСКОГО  СЕРВИСА 

В общем случае обслуживание – часть продуктовой концепции  компании. Промышленный сервис добавляет  ценность продукту, предлагаемому потребителю. Он является суммой технической и  социальной составляющих: потребителя интересует не только техническая сторона взаимодействия (всё ли выполнено правильно), но и социальная (на должном ли уровне проходит общение). Важно понимать, что сервис – это не только процесс ремонта или поставки запасных частей, но и процесс переговоров с клиентом, его обслуживание в офисе, согласование сроков ремонта, цены и др.