Логистический аудит

Таким образом, в сервисное  взаимодействие могут быть включены многие сотрудники компании, а не только специалисты по сервису, и их действия должны быть согласованы. Соответственно требуется разрабатывать сервисные стандарты и обучать персонал. Концепция должна отражать основную идею сервисной политики и определять элементы, которые способствуют удовлетворению потребностей заказчиков, а иногда даже превосходят их ожидания. С развитием рынка покупатели стали более требовательными. Поддержка продукта сегодня должна включать всё, что может помочь им после покупки: поставка запасных частей, ремонт, гарантия и обучение, повышение квалификации или переподготовка, модернизация продукта, надежность техники, ее ремонтопригодность и дизайн (конструкция).

Английские специалисты  по промышленному сервису M.T. Cunningham и D.A. Roberts рассматривают два варианта концепции: сервис, предлагающий удобство (создание максимального комфорта для потребителя – удобство расположения сервис-центров, онлайновые консультации, различные варианты оплаты и т.п.); сервис, предлагающий надежность (высокие гарантийные и эксплуатационные сроки, обучение профессиональному использованию продукта, возможность самостоятельного технического обслуживания, простота замены деталей и т.п.). Выделяют также активную и пассивную концепцию сервиса. Если сервис используется как активная часть, то предложение может измениться и перейти от предложения чистого продукта к предложению чистого сервиса.

СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОГО  СЕРВИСА 

Выбирая ту или иную стратегию, производитель должен соблюдать  баланс между различными факторами: темпами и стоимостью развития продукта, стоимостью производства, обслуживания и эксплуатации, уровнем сервиса, необходимым покупателю, и его возможностью платить за него.  
Фирмы используют различные подходы при формировании стратегий поддерживающего сервиса. Наиболее интересным является подход, предложенный Milind M. Lele, согласно которому стратегии делятся на три группы: стратегии, связанные с продуктовым дизайном; стратегии, сконцентрированные на системе поддерживающего сервиса, и стратегии, сфокусированные на снижении неопределенности потребителя.

Стратегии, связанные  с дизайном (конструкцией)

Основные типы:

стратегия увеличения надежности продукта  
Снижает общую стоимость эксплуатации продукта для покупателя (компании, которые впервые собираются улучшить сервисную поддержку покупателей, обычно прибегают именно к этому типу стратегии);

стратегия модульного дизайна. Уменьшает общие издержки компании, связанные с техническим обслуживанием, делает оборудование более простым в сборке, сокращает время ремонта (продукт состоит из нескольких модулей, которые в случае неполадок заменяются на другой в кратчайший срок);

стратегия, построенная на чрезмерности Снижает общую стоимость эксплуатации продукта для покупателя, а также используется там, где любая задержка сервиса обходится слишком дорого (конструкция предусматривает дублирование каждого из критических компонентов: в случае неисправности одного, вступает в строй другой).

Стратегии, основанные на системе  поддерживающего сервиса 

Основные типы:

Cтратегия улучшения системы «ответной реакции»  
Часто основное преимущество поддерживающего сервиса сводится к немедленной реакции сервисной системы на отказ оборудования. Система обеспечивает потребителя не только запасными частями, но и обслуживающим персоналом, который доставляется на объект потребителя и производит срочный/аварийный ремонт; стратегия ускорения доставки запасных частей для ремонта. Время ремонта сокращается за счет высокой квалификации технического персонала и использования специального диагностического оборудования или благодаря инвестициям в мобильные средства передвижения, оснащенные необходимым оборудованием и инструментом (например, аварийные коммунальные службы, дорожные службы).

Стратегии, которые снижают покупательский риск  
Основаны на предоставлении гарантий и заключении контрактов на обслуживание техники. Гарантии минимизируют сумму, которую покупатель должен заплатить сразу при покупке продукта, а также укрепляют его уверенность в надежности продукта.

ПЛАНИРОВАНИЕ  И УПРАВЛЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЬСКИМ СЕРВИСОМ  

Выделяют 6 этапов планирования и управления сервисом:

1.Разработка концепции  и определение набора элементов  сервиса.

2.Тестирование концепции  в отдельных покупательских сегментах.

3.Разработка стратегии  сервиса и сервисной программы.

4. Развитие программы  продажи и продвижения сервиса. 

5. Рыночное тестирование  программы. 

6. Организация контроля  за исполнением программы. 

Тестирование концепции  сервиса в среде покупателей  позволяет ответить на следующие  вопросы: какие из элементов концепции действительно важны для покупателя, какова для него экономическая важность каждого элемента сервиса, каков рейтинг службы сервиса компании по сравнению с конкурентами?

Возможные меры контроля за исполнением программы сервиса: установить стандарты исполнения каждой услуги; определить порядок выполнения для каждого элемента сервиса; анализировать разницу между оказанной услугой и услугой, описанной в стандарте; вносить коррективы для приведения конкретной услуги в соответствие со стандартом. В основе управления покупательским сервисом – два процесса: дифференциация (бизнес считается дифференцированным, если с точки зрения потребителя он обладает важными или уникальными преимуществами.

Способы дифференциации продуктов или услуг: обеспечение  самого высокого качества, лучшего  сервиса, использование сильного бренда или новейшей технологии и пр.); глобализация (компании реагируют на рост взаимозависимости  национальных рынков в мировом масштабе, используя различные стратегии. Традиционный вопрос о стандартизации или адаптации трансформируется в вопрос о том, какие части стратегии следует стандартизировать глобально, а какие адаптировать для местного рынка. Тот же вопрос возникает и по поводу сервиса – наиболее адаптивной части стандартного предложения).

Важная проблема управления покупательским сервисом – подчиненность  и подотчетность службы сервиса. Согласно данным одного из исследований, в США в 29% компаний-респондентов сервис подотчетен службе продаж, т.е. используется как средство и инструмент поддержки и стимулирования сбыта. 24% компаний- участников опроса службу сервиса подчинили службе маркетинга (здесь сервис является способом установления и развития взаимоотношений с клиентами, то есть играет стратегическую роль в формировании лояльного потребителя). У 16% респондентов служба сервиса подчинена производству (в этом случае контроль качества – часть ответственности службы сервиса). В исследовании отмечено, что такая организация предпочтительна, когда компания производит продукцию на заказ.

В общем случае подчинение сервиса той или иной службе зависит  от роли, которую он играет на данном этапе развития компании, и от точки  зрения на это топ-менеджеров. Однако с повышением роли сервиса растет и степень самостоятельности подразделения вплоть до выделения в отдельную фирму.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПОКУПАТЕЛЬСКОГО СЕРВИСА 

Вначале компания развивает  свою внутреннюю компетенцию и накапливает  знания в области сервиса, поскольку  компания не может получить необходимый сервис извне.

Затем служба сервиса, которая  до этого момента обслуживала  собственные нужды предприятия, начинает обеспечивать внешний сервис. Накопив знания и опыт, обеспечив  себя долгосрочными контрактами  с клиентами, служба сервиса может  реорганизоваться в самостоятельную компанию и оказывать материнской фирме услуги по аутсорсингу. Далее сервисная фирма, превратившись в инжиниринговую, может начать размещение собственных заказов на выпуск спроектированных ею продуктов.

Очевидно, что существуют и другие варианты развития, которые зависят от особенностей рыночных условий, истории становления рынка и спроса.

МАРКЕТИНГ СЕРВИСА 

Для маркетинга сервиса  на промышленных рынках основными инструментами  маркетинг-микса являются цена и  продвижение. Если сервис рассматривается как интегрированная или подчиненная часть основного продукта, то стоимость такого сервиса может быть выделена отдельной строкой. Если же сервис является частью системы, то его стоимость обычно включена в стоимость комплексного решения. В итоге спор о том, должен ли сервис иметь свою цену или его стоимость должна включаться в общую стоимость совокупного предложения компании, решается в каждом конкретном случае индивидуально, в зависимости от состояния покупательского спроса и уровня конкуренции. Однако специалисты, которые руководствуются маркетинговым подходом к сервису, настаивают на том, что у потребителя всегда должен быть выбор.

При формировании стратегии  продвижения сервиса наиболее важны  два фактора: насколько покупатель осознает важность сервиса и какое количество времени и денег потребитель может потратить. Ожидания покупателя от сервиса дают новые возможности для рыночной сегментации клиентов компании. В большинстве случаев пакет поддерживающего сервиса может существенно меняться от одного сегмента к другому. Некоторые компании делят рынок исходя из свойств продукта и его исполнения, другие – основываясь на ожиданиях потребителя, связанных с поддерживающим сервисом.

Сервисные специалисты  ближе к потребителю, они хорошо знают его нужды, следовательно, могут формировать его будущие потребности, то есть управлять спросом.

6.3 Аудит запасов

Аудит закупок (системы управления запасами) - представляет собой систематизированный процесс поиска, выявления, оценки, анализа и разработки рекомендаций по улучшению уровня использования и оборачиваемости оборотных средств предприятия.

 

Цель аудита закупок (системы управления запасами) - получение беспристрастной и независимой оценки уровня эффективности и возможности улучшения управления оборотными средствами компании.

Задачи аудита системы управления запасами:

1. Выявление и оценка  потерь предприятия от неэффективного  управления запасами

2. Получение рекомендаций  по устранению потерь, связанных  с организационными и технико-технологическими аспектами закупок

3. Получение рекомендаций  по оптимизации системы управления  запасами за счет средств автоматизации

Технология  проведения аудита системы управления запасами:

1. Построение архитектуры  управления товародвижением в  компании. Анализ структуры запасов.

2. Подготовка данных  к выгрузке, анализ базы данных, проведение нормализации данных

3. Выявление и анализ  методических и информационных  аспектов работы с запасами

4. Выявление и анализ  организационных и технико-технологических  аспектов работы с запасами

5. Поиск и выявление  "узких мест" в системе управления  запасами.

6. Имитационный анализ  системы управления запасами (как  было бы, если)

7. Формирование имитационного  ролика 

8. Выявление избытка/дефицита  запасов по отношению к динамике  потребления/сбыта

9. Расчет эффекта от  оптимизации в управлении запасами (снижение объема запасов, повышение  уровня удовлетворения спроса).

10. Расчет нормативного  уровня запасов (оптимального  запаса) и/или точки заказа с  учетом сезонности и заданного  уровня удовлетворения спроса.

11. Разработка рекомендаций  по частоте и объемам закупок  с учетом экономической эффективности  и обеспечения заданного уровня  удовлетворения спроса.

12. Прогнозирование динамики  расхода/продаж по каждой номенклатурной  позиции/группе на 3-6 месяцев вперед с оценкой степени достоверности.

13. Разработка и внедрение  системы показателей эффективности  управления запасами

14. Разработка предложений  по организации работ с запасами

15. Разработка предложений  по автоматизации системы управления  запасами

16. Разработка стратегии  управления запасами.

17. Подготовка плана-графика  улучшений системы управления  запасами

Результаты  аудита системы управления запасами:

1. Повышение оборачиваемости  запасов от 20 до 50%

2. Оптимизация складских  площадей до 35%

3. Сокращение объемов неликвидных материалов

Цель аудиторской проверки учета производственных запасов  состоит в подтверждении достоверности  данных по наличию и движению товарно-материальных ценностей, в установлении правильности оформления операций по производственным запасам в соответствии с действующими нормативными актами Российской Федерации.

В методике проверки основных комплексов работ по учету материально-производственных запасов, прежде всего, необходимо проверить  положения учетной политики по учету  товарно-материальных ценностей (ТМЦ), которые отражены в документе «Учетная политика». При этом особое внимание следует обратить на то:

– как учитываются материальные ценности – по фактической себестоимости их приобретения (заготовления) или по учетным ценам;

– какой метод используется для списания материальных ценностей на затраты производства;

– какой метод применяется для учета движения материальных ценностей на складе.

Основные элементы учетной  политики, относящиеся к организации  учета товарно-материальных ценностей, приведены в таблице 1.

Таблица 1

№ п/п	Элементы учетной  политики предприятия	Вариант выбора
1	Форма бухгалтерского учета	Упрощенная Мемориально-ордерная Журнально-ордерная Компьютеризованная
2	Способ оценки мате-риалов при отпуске в производство и ином выбытии	По себестоимости каждой единицы запасов По средней себестоимости по себестоимости первых по времени закупок (ФИФО) По себестоимости последних по времени закупок (ЛИФО)
3	Приобретение МЦ	С использованием счетов 15, 16 и 10 С использованием только счета 10
4	Оценка материалов в  текущем учете	По фактической себестоимости