Отчет о практике в такси

18 человек поездка  до 5 километров оплачивается в  расчете 40,00 грн, каждый последующий  километр – 4,00 грн.

 

1.4Документооборот  на предприятии

 

   В «Евро такси»  используются такие документы как: путевой лист( форма№4, форма№3), т.к. организации, оказывающие услуги такси, эксплуатирующие автотранспортные средства, обязаны оформлять путевые листы, подтверждающие работу автомобилей и являющиеся основанием для начисления заработной платы водителям. В статье кратко остановимся на общих вопросах заполнения первичных учетных документов, а также расскажем о путевом листе легкового такси.

 

    Основой для  отражения осуществляемых организацией  хозяйственных операций являются  первичные учетные документы, и именно на их основании ведется бухгалтерский учет. Первичными учетными документами в соответствии со статьей 9 Федерального закона от 21.11.1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (далее - Закон N 129-ФЗ) признаются оправдательные документы, которыми оформляются хозяйственные операции.

    К бухгалтерскому  учету следует принимать первичные  документы, составленные по унифицированным  формам первичной учетной документации. Разработанные и утвержденные  унифицированные формы первичной учетной документации должны применяться всеми организациям, независимо от их организационно-правовой формы, что следует из Постановления Правительства Украинского кодекса от 08.07.1997 г. N 835 "О первичных учетных документах".

   

   И еще один важный момент. В целях обеспечения безопасности дорожного движения в каждой организации, а также и в «Евро такси» независимо от формы собственности, имеющей автотранспорт, проводиться предрейсовый медицинский осмотр водителей транспортных средств. Предрейсовые медицинские осмотры проводятся как на базе организации. Водители должны явиться на предрейсовый медосмотр с путевым листом. Если водитель допущен к рейсу, в путевом листе ставится штамп "Прошел рейсовый медицинский осмотр". В штампе должны быть указаны дата и точное время прохождения медицинского осмотра, фамилия, инициалы и подпись медицинского работника, проводившего обследование. Порядок проведения предрейсовых медицинских осмотров водителей приведен в Письме Минздрава Украины от 21 августа 2003 г. N 2510/9468-03-32 "О предрейсовых медицинских осмотрах водителей транспортных средств".

 

Путевой лист легкового  автомобиля (форма N 3) оформляется на каждый легковой автомобиль, используемый юридическим лицом и индивидуальным предпринимателем для перевозок  пассажиров и багажа.

 

2.Кадровая  политика предприятия

 

   Кадровая политика - это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами причем распространяется это положение на весь коллектив, в рамках которого осуществляется управление.

 

Основными свойствами кадровой политики предприятия являются:

-связь со стратегией;

-ориентация на долговременное планирование;

-значимость роли кадров;

-круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

 

  Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и т.п.), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы проф. обучения, социальные вопросы и т.д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

  В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

   Управление персоналом на этом автотранспортном предприятии ставит перед собой цель в принятии на работу заинтересованных и компетентных сотрудников, совершенствовании из профессиональной подготовки, умении их удерживать. Именно человек как мыслящее, разумное существо выступает главным фактором производства и всей организации. Человеческий ресурс – это не только затраты, но также и фактор дохода, повышения качества принимаемых решений, повышения производительности труда и т.д. Поэтому современный менеджер должен относиться к сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие предшествующего подхода человеческие отношения от подхода человеческие ресурсы заключается в экономической целесообразности капиталовложений в человеческий ресурс, постоянном тренинге работников, поддержании их в трудоспособном состоянии, создании условий для полного раскрытия их способностей и возможностей, которые заложены в личности. Упор в концепции человеческие отношения делается на создание оптимальных условий трудовой деятельности сотрудника.

 

2.1 Категории  персонала

 

Персонал  «Евротакси»:

 

В любом такси есть 2 основных категории персонала:  
-диспетчер,  
-водитель.  
От их слаженной работы зависит успех работы всего такси. 

Диспетчер может быть:

1. диспетчер первой категории – опыт работы в такси более года;

2. диспетчер второй  категории – опыт работы в  такси менее года, есть опыт  работы с клиентами по телефону;

3.диспетчер третьей  категории – без опыта работы  в такси.

 

   В службе «Евро  такси» насчитывается  20 диспетчеров, которые работают по графику «День-ночь/ 48»

Также таксопарк состоит  из   163 машины, это  76 водителей.

Водителей и диспетчеров   4 бригады ,каждая бригада водителей закреплена за определенно своей бригадой диспетчеров.

 

  Водитель такси – это как солдат на передовой. От его действий зависит успех работы всей команды.

Также на этом предприятии имеется мед. персонал, бухгалтер, и конечно же руководитель и директор.

Совокупность отдельных  групп работников образует структуру  персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

2.2 Методы оценки  персонала

   Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников.        Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться.

 Следует отметить, что к оценке персонала могут  привлекаться как непосредственные  руководители оцениваемых, так  и другие начальники, коллеги,  подчиненные, специалисты кадровых  служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно  разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились  еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Метод анкетирования.

   Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный  метод оценки.

   Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

   Этот метод, основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод деловых игр.

   Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

 

На данном нам предприятии, т.е. «Евро такси» используются такие  методы оценки персонала, как: метод  классификации и описательный метод  оценки.

 

2.3 Анализ потребности в кадрах и текучесть персонала.

— источников покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

— потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении  квалификации;

— условий труда;

— уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

— необходимых затрат.

         Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций).

 

  Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

 

Дополнительная потребность  представляет собой разницу между  общей потребностью и будущим  прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

Дополнительная потребность  в кадрах определяется по двум тесно взаимосвязанным направлениям: на основе прогноза их сменяемости и учета совершенствования организации под воздействием НТР. Затем определяется суммарная потребность.

 

  Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в кадрах как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

 

   На практике баланс разрабатывается следующим образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации. Служба организации труда определяет в связи с этим потребности в кадрах вплоть до каждого рабочего места. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения, вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически осуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.

 

 

 

 

Потребность в кадрах на определенную дату может быть рассчитана по следующей  схеме:

1. Штатные должности, всего: 

— занятые должности;

— вновь привлекаемые кадры (после  обучения, после службы в армии и т.п.).

Текущая потребность или избыток  рабочей силы

2. Необходимость замены работников  в связи с: 

— уходом на пенсию;

— призывом в армию;

— среднестатистической текучестью;

— среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин

3. Потребность в кадрах в связи  с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи  с совершенствованием деятельности.