Показатели качества транспортного обслуживания потребителей

Своя специфика имеется и в отношении качества обслуживания пассажиров.

Массовые опросы клиентуры, согласно данным западных специалистов, дают следующую картину ранжирования показателей качества обслуживания:

100 пунктами оценена надежность  поставки;

60 - удобство анализа, стабильность  получения информации, высокий уровень  выполнения принятых гарантий;

50 - наличие контактов в процессе  обслуживания;

10 - возможность предоставления  кредита и т.д.

Четкость обслуживания потребителей услуг характеризуется продолжительностью цикла обслуживания, который измеряется временем от получения заказа до его выполнения.

Практика свидетельствует о том, что в 80% случаев проблемы качества транспортного обслуживания связаны с потерей управления компанией. Как же обеспечить качество? Ответом на этот вопрос может быть модель системы качества, включенная в общую систему управления. Стандарт ISO 9000:2000 определяет систему качества как "совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления административного управления качеством".[2]

Система качества считается хорошо организованной и функционирующей, если:

• система воспринимается и понимается персоналом, правильно применяется, имеет необходимые ресурсы и является эффективной;
• предоставляемые услуги (выпускаемая продукция) действительно удовлетворяют запросы и ожидания клиента;
• учитываются влияние на окружающую среду и потребности общества;
• основное внимание уделяется предотвращению негативных ситуаций, а не их ликвидации после возникновения.

Такая система кроме решения вопросов обеспечения качества обслуживания повышает дисциплину, уменьшает непроизводительный труд, облегчает работу с клиентами. Реализация системы качества должна определяться задачами, продукцией, процессами и индивидуальными особенностями конкретной компании или организации, а также отвечать требованиям постоянного улучшения качества в соответствии с предполагаемыми потребностями клиента.

Следование стандарту ISO 9000:2000 при разработке и внедрении системы качества является добровольным стремлением руководства компании или организации. Именно руководство несет полную ответственность перед клиентом за соответствие стандарту и определяет целесообразность сертификации деятельности, которая устраняет необходимость ряда дополнительных проверок по требованию клиентов. Если сертификат выдан признанным (в регионе, стране, мире) сертификационным органом, то потребитель услуг получает максимальную гарантию того, что его запросы будут удовлетворены.

Многие отечественные компании и предприятия столкнулись, в силу внутренней обстановки в стране на сегодняшний момент, с кризисом доверия со стороны зарубежных партнеров. Причем страдают и те компании, которые могут успешно работать. В этих условиях система качества, выстроенная в соответствии со стандартом ISO 9000:2000 и сертифицированная признанным в мире сертификационным органом, приобретает особое значение. Наличие такой системы декларирует способность руководства управлять компанией, свидетельствует о существовании у нее стратегических планов и о том, что контакты с ней менее рискованны.

Изучение психологии потребителей, в том числе транспортных услуг, в зарубежных странах показало, что в зависимости от интересов и склонностей потребителей можно разделить на три группы:

• первые предпочитают высокое качество обслуживания;
• вторые ориентируются на высокую скорость, эффективность и минимум риска;
• третьи делегируют обслуживание процессов транспортировки, сбыта и продажи продукции посредникам.

Одним из важных вопросов логистического обслуживания является цена, как ожидаемая компенсация за общий пакет услуг, которую фирма предлагает потребителю. Определить цену на логистические услуги гораздо труднее, чем цену на саму транспортировку, так как во многом цена логистических услуг зависит от восприятия клиентом всей системы обслуживания. Выбор оптимального уровня обслуживания клиентуры определяется динамикой величины затрат. Выявлено, что, начиная с 70% и выше затраты на обслуживание растут экспоненциально в зависимости от уровня обслуживания, а при уровне обслуживания 90% и выше сервис становится невыгодным. Специалисты подсчитали, что при повышении уровня обслуживания от 95 до 97% экономический эффект повышается на 2%, а расходы возрастают на 14%.[3]

Для выявления рационального уровня обслуживания производят сопоставление расходов, доходов и прибыли, реализуя принцип компромиссного решения, при котором фирмы достигают наилучшего соотношения между ценами и уровнем обслуживания, между расходами и доходами. Фактически процедура сводится к сопоставлению затрат, связанных с увеличением уровня обслуживания, с потерями доходов, которые растут при уменьшении числа и качества услуг. В результате сопоставления находят некоторый оптимум уровня обслуживания (рисунок 1).

 

Рисунок 1. Выявление рационального уровня обслуживания

 

С увеличением уровня обслуживания растут расходы по нему (кривая 2), но уменьшаются потери доходов от снижения уровня обслуживания (кривая 3). Пунктирная кривая (1) получается суммированием координат двух названных составляющих. В связи со значительными трудностями поиска и практической реализации оптимального уровня обслуживания (минимум ординаты пунктирной кривой 1) предприятия, предоставляющие услуги, и их клиентура ориентируются на "достаточно хорошее решение" - рациональное, приемлемое соотношение расходов и доходов.

Сервис оценивают показателем "уровень обслуживания" Уоб, который определяется выражением (формула 1):

 

Формула 1. Уровень обслуживания [3]

где n - фактическое количество оказанных услуг; 
N - количество услуг, которое теоретически может быть оказано; 
ti - время на выполнение i-ой услуги.

Таким образом, можно сделать вывод, что работа транспорта должна основываться на запросах потребителя. Клиента привлекают минимальные сроки доставки, 100%-я сохранность груза при перевозке, удобства по приему и сдаче грузов, возможность получения достоверной информации о тарифах, условиях перевозки и местонахождении груза. Только при этих условиях клиент готов нести соответствующие затраты.

 

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Кардена»

2.1.   Бизнес – характеристика ООО «Кардена»

Компания «Кардена» работает на рынке международных автомобильных перевозок с 2003 г. и предоставляет широкий спектр услуг в области международных автомобильных перевозок и логистики.

Собственный парк ООО «Кардена» состоит из 20 рефрижераторов, грузоподъемностью до 21тонны и объемом 82м3.

Также ООО «Кардена» осуществляет комплексную поддержку и сопровождение международных перевозок. В собственности компании находится современная СТО по ремонту импортной грузовой техники, которая включает комплекс автомобильных моек, шиномонтаж, магазин-склад запчастей, оптовый склад шин и ремонтную базу на площади 2900 м2.

Структура организации представлена на рисунке 2.1.1:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1.1. Структура организации ООО «Кардена»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Среднесписочная численность работающих на предприятии на 28.02.2011 составляет  115 человек.

В структуре компании успешно работает транспортно-экспедиционный отдел по оказанию экспедиторских услуг для собственного и привлечённого транспорта. География работ: Европа (в том числе Скандинавия, СНГ), Азия.

 

Таблица 2.1.1 - Образовательный уровень сотрудников ООО «Кардена»

	Образование
Категория работников	высшее	среднее спец.	среднее	итого
Руководители, чел.	10	0	0	10
Специалисты, чел.	45	0	0	45
Служащие, чел.	3	45	12	60
Итого	58	45	12	115

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Как видно из таблицы, среди руководителей 100% лиц с высшим образованием, среди специалистов такая же ситуация, а среди служащих большинство имеет среднее образование.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками (стажем работы по специальности).

На основании вышеприведенной таблицы можно сделать вывод, что руководящий персонал предприятия – это, в основном, высокообразованные кадры, имеющие высшее образование, в возрасте от 30 до 50 лет и имеющие стаж работы на данном предприятии преимущественно свыше 7 лет.

Служащие имеют в основном среднее специальное образование, работает всего молодежи до 35-ти лет – 23 человека или 20 % общего количества работающих.

  Предприятие обеспечивается  кадрами для заполнения вакансий  через центры занятости, либо  путем свободного найма, а молодые специалисты принимаются на предприятие на конкурсной основе.

За прошедший период времени предприятие зарекомендовало себя как динамичная, постоянно развивающаяся компания.

 ООО «Кардена» – член Ассоциации  международных автомобильных перевозчиков "БАМАП",

Также компания может перевозить грузы «повышенного риска»  и перевозка опасных грузов (ADR). Все водители международники постоянно проходят курсы повышения квалификации в области международных перевозок, что является абсолютной  гарантией качества исполнения заказа.

За годы работы накоплен значительный опыт международных перевозок, сформирован  высокопрофессиональный коллектив, способный решать любые задачи в области международных перевозок.

В современных условиях развития рынка, когда предприятие несёт ответственность за свою деятельность собственным имуществом, когда единственной гарантией существования становится его эффективная работа, Большое  значение приобретает анализ экономических показателей хозяйственной деятельности, а также оценка эффективности финансовой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1.2 - Финансово-экономические показатели за 2006-2010 г. ООО «Кардена»

показатели	2006	2007	2008	2009	2010	Темп роста				Отклонения
						2007 от 2006	2008 от 2007	2009 от 2008	2010 от 2009	2007 от 2006	2008 от 2007	2009 от 2008	2010 от 2009
выручка, млн. руб.	1929	3776	6203	10698	14286	195,75	164,27	172,46	133,54	1847	2427	4495	3588
налоги, млн. руб.	96	275	310	687	1671	286,46	112,73	221,61	243,23	179	35	377	984
затраты, млн. руб.	1129	2686	4263	9082	12878	237,91	158,71	213,04	141,8	1557	1577	4819	3796
сальдо операционных доходов и расходов, млн. руб.	-1	-1	-4	-21	758	100	400	525	-3609,5	0	-3	-17	779
сальдо внереализационных доходов и расходов, млн. руб.	1	2	-2	49	-124	200	-100	-2450	-253,06	1	-4	51	-173
балансовая прибыль, млн. руб.	704	816	1624	957	371	115,91	199,02	58,929	38,767	112	808	-667	-586

Примечание - Источник: отчёт о прибылях и убытках ООО «Кардена» за 2006 -2010 г.

 

 

 

 

 

 

 

После анализа данных, представленных в таблице 2.1.1, видно, что балансовая прибыль ООО «Кардена» в 2010 году снизилась по сравнению со всеми сравниваемыми годами. Снижение балансовой прибыли произошло в основном за счёт увеличения суммы затрат, а также увеличения суммы налогов и сборов из прибыли.  

Однако для оценки эффективности работы предприятия недостаточно использования показателя прибыли, поскольку наличие прибыли еще не означает, что предприятие работает хорошо. Многие предприятия, получившие одинаковую сумму прибыли, имеют различные объемы продаж, разные затраты. Поэтому для определения эффективности произведенных затрат необходимо использовать относительный показатель - уровень рентабельности. Прибыль и рентабельность - тесно взаимосвязанные понятия, но не тождественные по своим аналитическим возможностям. Рентабельность целесообразно рассматривать с двух позиций - как объективную экономическую категорию и как количественный и качественный показатель. Так, на рентабельность составляла в 2006 г. – 11,2%, в 2008г. – 13,4%, а в 2009 г. на предприятии отмечен самый низкий за последнее 10 лет уровень рентабельности – 6,5% . Коэффициент текущей ликвидности в 2007 году был равен 1,172, а в 2008 году - 2,994 при норме – 2. Увеличение значения данного коэффициента обусловлено ростом объёма оборотных средств предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Кардена» является многопрофильным предприятием с наличием собственного автопарка. В настоящий момент, финансово-экономические показатели исследуемого предприятия снизились за счет увеличения затрат и увеличения суммы налогов. Однако предприятие развивается в географических направлениях, а также в профессиональном уровне специалистов.

 

 

2.2. Анализ качества транспортного обслуживания потребителей на ООО «Кардена»

Управление качеством транспортной продукции можно осуществлять через оценку показателей качества перевозочного процесса и принятия решений по оптимальному транспортному обслуживанию пользователей на основе имеющихся ресурсов транспорта и платежеспособности клиентуры. Для успешной реализации управления качеством транспортного обслуживания пользователей на предприятии ООО «Кардена»  имеется классификация показателей качества транспортной продукции. Их разделяют на три группы:

– качество эксплуатационной работы транспорта;

– показатели качества транспортной обеспеченности и доступности территорий транспортными ресурсами;