Принятие управленческих решений

Тактические проблемы - проблемы среднего уровня противоречия между среднесрочными целями организации и ее текущем состоянии. Такие задачи решаются путем корректировки стратегии, развитию тактических планов под текущей стратегии, незначительными изменениями функциональных стратегий.

Оперативная проблема - проблема является более низкий уровень, они продолжаются, и требуют постоянных решений, по срокам . Менеджеры среднего звена, а в некоторых случаях , и исполнительный персонал, организации могут принять множество решений в течение одного дня .

Степень ответственности по вышеуказанным уровням, а также последствия решений ( воздействия на конечный результат ), обратно пропорционально их принятия. Чем выше уровень принятия решений, тем меньше они получили , но в то же время все больше и объем изменений , и времени, необходимого для его развития , а также ответственности руководителя . Специфика управленческих решений развития на различных уровнях обсуждается ниже.

Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятельности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изменить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень 1 —рутинный. Принимаемые на этом уровне решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень 2 — селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан-ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 — адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень 4 — инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

 

2.2. Принципы принятия  управленческих решений

 

Как указано во многих учебниках по управлению, решение это - акт генерирующий какое-либо суждение или выбор конкретного курса действий из возможных альтернатив.

Принятия управленческих решений - постоянная менеджер забота. Он решает на ряду вопросов: организационная структура, штатное расписание, технологии, логистика и просто повседневную.

В некоторых случаях, менеджер делает один, в других - со своими помощниками, в третьем - с привлечением специалистов и общественности. Любое управленческое решение имеет смысл только тогда, когда он эффективно.

Несмотря на то, что эффективность решения зависит от ряда объективных факторов, теория управления подчеркивает два из них. первый

качественные решения, связанные с:

а) с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация;

б) с учетом возможностей исполнителей решения. Это будет фактор качества («К»). Во-вторых, степень принятия этого решения людьми, фактор («П»). Отсюда эффективное решение («ЭР») может быть представлено формулой: ЭР = ПхК. Когда один из названных факторов стремится к минимуму — эффективность решения падает.

Факторы «П» и «К» находятся между собой в специфической зависимости.

В условиях рыночных отношений управленческие решения, требующие высокой степени принятия и одобрения их работниками, составляют основной массив всей совокупности решений. По нашим подсчетам, в процветающих зарубежных фирмах большинство решений (до 90%) характеризуется высокой степенью «П» и «К». К сожалению, в условиях нашей действительности этот процент значительно ниже.

У нас наблюдаются следующие разновидности решений:

а) решения, учитывающие фактор «принятия» их трудовыми коллективами;

б) решения, не обусловленные фактором «принятия»; в) профессионально-качественные решения;

г) решения, не обусловленные фактором «качества»;

д) решения, обусловленные фактором «принятия» и фактором «качества» одновременно. Как следует из данных этой классификации, в российских условиях принимается лишь 20% эффективных решений. Наверное и к сожалению, в реальности таких решений еще меньше. Данное заключение сделано исходя из общего характера всех решений, которые принимаются на наших предприятиях и в учреждениях. Какие же это решения?

Решения типа «а» которые предполагают высокую степень «принятия». Во-первых, это те, что вызьгоают социальные изменения в коллективе, а именно, решения по нововведениям. Во-вторых, решения, связанные с оценкой трудовой деятельности работников, порождающие отношения людей к производству. Решения типа «б», не обусловленные фактором «принятия», — это те, что связаны с самоуправлением. К этой группе примыкают решения типа «г», т. е. те, что не обусловлены

фактором «качества». По существу такие решения касаются строго регламентированных процедур, например, о выдаче зарплаты, об увольнении работника, об исполнении «спущенных» указаний и т. д. Далее идут решения типа «в». Это профессионально- качественные решения, касающиеся техники, технологии, снабжения, ремонта и т. д. Такие решения обычно принимаются нашими руководителями единолично. По данным проведенных опросов, в российской экономике их достаточно много, что не очень благоприятно для рыночных взаимоотношений. Наконец, решения типа «д», обусловленные высокими данными «принятия» и «качества». Они связаны, как указывалось, с важнейшими социально-экономическими факторами производства. У нас такие решения пока стоят в ряду последних.

Причина того, почему мы испытываем дефицит в решениях с высокой степенью «П» и «К», обусловлена господством централизма в экономике. А это, как известно, порождает очень много пороков, самым неблагоприятным из которых является отсутствие заинтересованности работников. В условиях централизма управляющие нацелены главным образом на показатель, а не на конечные результаты, а целью процедуры принятия решений зачастую бывает не выбор наилучшей альтернативы, а реализация воли центра. В условиях рыночных отношений это губительно.

Процедуры принятия управленческих решений реализуются в соответствии с требованиями вполне конкретных принципов. Зная принцип, можно с большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения. Известно не менее дюжины принципов, однако наиболее распространенными считаются принципы единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. С точки зрения менеджмента, оно может быть оправдано, если оценивается как качественное (высокое «К»). Тем не менее решения подобного рода подвергаются конструктивной критике. Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто принимаются менеджерами с авторитарным стилем поведения. Около 90% действий такого менеджера состоят из команд и приказов. Отсюда возникает напряженность в рабочих группах. Межличностные отношения в группах при авторитарном управлении характеризуются отсутствием доверительности и повышенной конфликтностью.

В условиях рыночных отношений принцип единоначалия при принятии решения ограничен. Время единовластия во многих странах ушло в прошлое.

Принцип единогласия. В условиях рыночных отношений такому принципу в полном объеме проявиться очень трудно. Суть его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается довольно редко, поскольку участники принятия решения, если они являются приверженцами демократического стиля мышления, обычно имеют свое, отличное от других, особое мнение. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии «коалиций» или противоборствующих групп. В наших условиях единогласие приобрело уродливую форму «одобряем», что нанесло громадный ущерб не только нашей экономике, но и всему нашему обществу. Однако и сегодня, к сожалению, многие наши управляющие и парламентарии проявляют склонность придерживаться именно этого принципа.

Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными «коалициями», т. е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения: как индивидуальные, так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Несмотря на тот факт, что принцип большинства применяется с незапамятных времен, он не обеспечивает принятия высококачественного решения. Дело заключается в том, что за бортом остаются мнения меньшинства, которое в дни революционных изменений нередко отстаивает лучшую альтернативу. Принцип большинства получил признание в парламентской борьбе, в сфере бизнеса он весьма ограничен. Этот принцип годен скорее для проведения решений, чем для их принятия. В наших условиях он осуществляется в форме подавляющего большинства.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих своё собственное видение решаемой проблемы. Демократически воспитанное общество такого обращения с собой просто не допустит. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, искреннего внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус — это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т. д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».

Метод «ринги». Термин «Ринги» в «Большом японо-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов.

Первый этап: руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения по проблеме, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

Второй этап: передача проблемы «вниз», т.е. в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап — «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т. е. детальное согласование с исполнителями всех пунктов готовящегося проекта. В сущности — это «сглаживание углов», т. е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Четвертый этап: проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый этап: доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру «ринги» относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность и коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно встретить критику в адрес этой процедуры из-за ее чрезмерной громоздкости, перегруженности каналов информации, об отказе от ее использования нет и речи. В ближайшем обозримом будущем японцы от «ринги» не откажутся. Они считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр

мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение — это слишком большая роскошь.

 

Глава 3. Этапы процесса принятия решений

3.1. Методы принятия решений и информационное обеспечение решений

 

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.