Стратегии интегрированного планирования логистики

Введение

В современной экономике логистику определяют как интегрированный процесс управления материальными и информационными потоками, который должен обеспечить максимально возможное удовлетворение нужд потребителей с минимальными общими издержками.

На современном  этапе новым подходом является управление на принципах интегрированного логистического подхода. Эта модель управления предприятием обеспечивает эффективное взаимодействие традиционных подразделений и разрешает противоречия, существующие между ними. Поэтому на многих предприятиях  стало активно использоваться управление цепями поставок (Supply Chain Management).

Концепция SCM развивалась на основе интеграции логистических бизнес-процессов. Сегодня акцент в толковании этой концепции смещается к расширению ее возможностей и представлению SCM в качестве новой концепции бизнеса.

Для эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок известной международной  организацией Советом по цепям поставок была разработана рекомендованная  модель операций в цепях поставок (SCOR-модель).

Управление цепями поставок требует множества решений по управлению потоками, продуктами, информацией и финансами. Существует три основные группы решений:

1) Стратегия и сетевая структура цепей поставок.

2) Планирование цепей поставок.

3) Операции  в цепях поставок.

4) Стратегия «точно  вовремя»

 

Фаза  планирования цепей поставок длится от квартала до года и начинается с  прогноза спроса текущего периода для  различных сегментов обслуживаемого рынка. При планировании участники цепи поставок должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, а также действия конкурентов в горизонте планирования.

 

 

 

 

 

 

Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

Логистическая деятельность реализует основное назначение логистики фирмы, правило  «Обеспечение наличия необходимого продукта в  требуемом количестве и заданного  качества в нужном месте в установленное  время для конкретного потребителя  с наилучшими затратами».

В правиле  отражены существенные черты логистической миссии организации бизнеса, ключевыми из которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными, информационными и финансовыми потоками. Правило должно обеспечить фирме систему видения высокого качества логистического обслуживания клиентов.

Для эффективного ведения бизнеса предприятие  должно интегрировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с  функциональными подсистемами партнеров  по бизнесу, поставщиков, клиентов.

Сущность  интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия заключается  в согласовании всеми участниками  жизненного цикла изделия процессов  продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

1)стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения  запасов;

2)стратегия управления запасами поставщиком у клиента;

3)стратегия эффективного отклика на запросы потребителей.

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов

Стратегия совместного планирования, прогнозирования  и пополнения (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) тесно связана со стратегией эффективного отклика на запросы потребителей и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. Стратегия CPFR была воплощена в жизнь Ассоциацией межиндустриальных торговых стандартов. CPFR представляет собой расширенный вариант стратегии ECR. В отличии от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в стратегии CPFR рассматриваются не только маркетинговые и Логистические кооперационные процессы, но и процессы совместного планирования, прогнозирования и кооперативного управления. В отличии от ECR в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен. Основными элементами CPFR-модели Ассоциации межиндустриальных торговых стандартов являются seller-продавец и buyer-продавец, вступающие в кооперацию с целью качественного удовлетворения потребностей клиента. Эти кооперационные отношения подразделяются на четыре основные группы:

1. Стратегия и планирование (Strategy and Planning)
2. Управление спросом и поставками (Demand and Supply  Manadement)
3. Исполнение (Execution)
4. Анализ (Analysis)

Основное  отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются, тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значений параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.

По сравнению  со SCOR-моделью в процессной системе CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсах и информации. После определения целей и предельных условий кооперации начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж исходя из требований общих Бизнес-планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, открытие новых филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции – т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. далее запланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и на этом этапе начинается непосредственно процесс поставок.

Ключевые  достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца начиная с прогнозирования продаж и до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичном подходе к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставок продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Несмотря  на то, что  внедрение CPFR имеет много преимуществ, широкое распространение эта система получила пока только среди крупных поставщиков потребительских товаров. Главная проблема CPFR заключается в необходимости синхронизации большого количества данных и, следовательно, предъявлении особых требований к информационным технологиям. В ряду недостатков CPFR следует выделить то, что такие решения по большей части ориентированы на ограниченное число поставщиков и торговых организаций, имеющих архитектуру «точка-точка». Но если со временем CPFR-системы станут глобальными системами синхронизации данных, базирующимися на открытых стандартах, то они приобретут исключительную практическую значимость.

На основе анализа стратегий интегрированного планирования логистики в цепях  поставок имеется возможность разработать  практические рекомендации по выбору главных критериев необходимой  стратегии.

Оперативное и тактическое планирование логистики

Достижение целей ЛС находится в прямой зависимости  от качества оперативного планирования. Оперативный логистический план представляет собой кратковременное  действие, направленное на пошаговое  достижение долговременных стратегических целей ЛС. В силу большого числа  выполняемых компанией, ее поставщиками и посредниками логистических функций  необходимо интегрированное логистическое  планирование, которое должно опираться  на развитую систему корпоративного управленческого и бухгалтерского учета и поддерживаться эффективной  информационной системой.

Оперативное планирование логистики в значительной степени  зависит от квалификации персонала  логистического менеджмента компании, поэтому необходимы постоянные усилия для наращивания базы логистических  знаний, переподготовки и повышения  квалификации персонала.

Оперативный (тактический) план является средством координации логистической деятельности фирмы. Он составляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование (рис.1).

 

                   

Рис 1. Процесс интегрированного планирования логистики

В цепи поставок имеются все функции, необходимые  для разработки продукта, закупки  материалов, производства и отправки продукта потребителям. К тому же компаниям  нужно быстро и гибко реагировать  на потребительские запросы. Эти  функции также необходимо планировать  так, чтобы уметь быстро и эффективно реагировать на все более сложные  запросы потребителей. Поэтому планирование работы цепи поставок включает все  виды деятельности, требующиеся для  эффективной работы в масштабах  всей цепи поставок. К этим видам  деятельности относятся следующие:

• Моделирование стратегической сети. Физическая инфраструктура цепи поставок оптимизируется в ходе выбора приемлемых источников поставок, производства, складирования и дистрибьюции, что гарантирует достижение целевых показателей функционирования цепи поставок по затратам и обслуживанию потребителей.
• Сотрудничество с потребителями. В ходе сотрудничества с потребителями и обсуждения ожидаемого спроса, имеющегося предложения и релевантного рыночного анализа создается взаимосогласованный план спроса и соответствующего изучения рынка.
• Планирование спроса. На основе прошлых продаж, сезонных показателей и тренда, а также анализа рынка разрабатывается статистический прогноз потребительского спроса.
• Планирование требований по дистрибьюции. На основе ожидаемого потребительского спроса, который заложен в согласованном плане спроса, и учитывая применяемую политику по запасам и текущие  и планируемые уровни запасов в каждой точке хранения, разрабатываются планы перемещения товаров.
• Планирование транспортировки. После разработки план требований по дистрибьюции затем трансформируется в фактические объемы грузов, перевозимые морем, по воздуху, по железной дороге или грузовиками. Объемы грузов могут быть оптимизированы по показателям наименьших затрат, максимальной загрузке транспортных средств, самому короткому расстоянию пробега или другими целевыми показателями и предложены в виде тендера провайдерам логистических услуг уровня 3PL.
• Планирование поставок на основе ограничений. Оптимальный план поставок создается на основе ожидаемого спроса и учитывает все ограничения по материалам и мощностям, а также другие характеристики цепи поставок (такие варианты, как производить самому или покупать, производственные стратегии, политика запасов на склада, время получения исходных материалов (сорсинг), производство и дистрибьюция). Использование сетей поставок оптимизируется по критериям издержек, гибкости и уровню обслуживания потребителей, используя в качестве исходных данных показатели плана спроса.
• Составление полного графика использования мощностей. Подробный производственный план создается на уровне предприятия и учитывает план поставок, ограничения по мощности и материалам, имеющиеся у предприятий, и другие факторы общезаводского уровня.
• Планирование использования материалов. Чтобы добиться сбалансированного потока материалов, план использования материалов с разбивкой по временам процессов снабжения и графики поставок должны быть синхронизированы. Время поставок материалов и их наличие должны исходить из показателей общего плана и его целей.
• Сотрудничество с поставщиками. На основе достигнутого взаимодействия  с различными слоями поставщиков разрабатывается взаимосогласованный план поставок сырья.

Дополнительные виды деятельности, которые тесно связаны с планированием  работы цепи поставок, включают планирование продаж и операций, в ходе которого достигается согласие по прогнозам  предложения и спроса в рамках всех основных функций, оказывающих  влияние на цепь поставок. сюда входит маркетинг, управление ключевыми  клиентами, планирование производства, планирование дистрибьюции, управление материалами  и финансами.

Необходимо подчеркнуть, что все оперативные планы  интегрированы в компании и в  ЛС в целом функциональным циклом выполнения заказов потребителей и  поэтому должны рассматриваться  во взаимосвязи.

Как показано на схеме (рис. 1), эффективность интегрированного логистического планирования определяется системой плановых оперативных показателей  и их мониторингом в компании. Для  любого оперативного периода могут  быть запланированы некоторые корректировки  ЛС. Усилия, предпринимаемые для  реинжиниринга ЛС в направлении  повышения ее конкурентоспособности, как правило, предусматриваются  в нескольких последовательных оперативных планах и требуют реализации отдельных частей логистической стратегии.

Утвержденный оперативный  план становится основой выполнения логистических функций/операций, ориентированных  на краткосрочные показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах детально расписываются финансовые планы для всех подразделений  или команд, принимающих участие  в логистических операциях, и  связи отдельных функций в  ЛС. Оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических  затрат в рамках единой унифицированной  системы действий. Каждому логистическому менеджеру вменяется в обязанность  достижение определенных скоординированных  показателей, поскольку увеличение или уменьшение затрат в отдельном  логистическом виде деятельности влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.

 

Внедрение процесса интегрированного планирования на предприятие. Интегрированные  решения.

Внедрение процесса интегрированного планирования в цепях поставок.

Если  у организации определены четкие бизнес-цели и существует объективное  единое понимание того, каким образом  каждая часть цепочки поставок коррелирует  с остальными, можно приступить к  структурированному анализу и совершенствованию  процесса.

 Путь  к оптимизации цепи поставок  может состоять из следующих  шести этапов, завершение каждого  из которых само по себе  дает результат при должном  контроле и исполнении.

1. Анализ спроса. На первом этапе следует прийти к пониманию того, какова структура спроса компании. Как выглядит жизненный цикл и история продаж? Какие основные категории потребителей и чем клиенты отличаются друг от друга. Есть ли разница в спросе на различные линии продуктов? Присутствуют ли сезонные колебания спроса? Каков средний размер заказа?