Стратегии интегрированного планирования логистики

На этом первом этапе не столь важно понять, какой спрос мы можем создать  через маркетинговые акции и  т.д., и не сколько мы могли бы удовлетворить  его, сколь просто определить, каков  спрос сегодня, и как он измениться завтра. Результатом этого этапа  будет определение структуры  спроса и определение конкретных проблемных областей и узких мест.

2. Разработка политики управления запасами. Простое видение того, что когда и где есть, позволяет достаточно часто избежать эксцессов и дефицита в остальной части цепи поставок. Начинать можно с определения соответствующих атрибутов процесса, таких как продукт, упаковка, дата производства, количество товара, правильная дислокация складских и производственных помещений.
3. Создание бизнес-модели прогнозирования. Следующим этапом по пути к реорганизации цепей поставок будет создание текущей системы прогнозирования. Этот этап следует начинать с определения детализации необходимого прогноза, который даст достаточную точность как по продуктам, так и во времени прогнозирования. Далее, необходимо определить лиц, или функции, которые должны заниматься задачами изучения прогноза. В третьих, следует создать единый согласованный и задокументированный план, учитывающий потребности таких подразделений, как отделы продаж, маркетинга, логистики и т.д.
4. Построение сбалансированной модели поставок и спроса. Хотя большинство компаний различны по структуре, все они решают задачи в рамках продаж, закупок, производства и быта, относительная важность и сложность в этих областях всегда высока. Шаг предполагает строительство количественной модели конкретного бизнеса, которая поможет определить, каким образом, удовлетворить спрос, максимально увеличив уровень сервиса (Supply Planning Model). Существование такой количественной модели позволяет оценить новые возможности и весь потенциал улучшений. Для того, чтобы сделать результаты этого этапа ценными, все участники цепей поставок должны участвовать в определении правил и приоритетов, которые строятся при постановке модели планирования.
5. Внедрение процесса планирования операционной деятельности в соответствии с планом продаж (Sales and Operations Planning). Это должен быть непрерывный процесс для обеспечения сбалансированности поставок со спросом в соответствии с бизнес-стратегиями предприятиями. Данный процесс должен состоять из серии ежемесячных собраний и подкрепляться ежедневной работой. Это означает достижение каждый день поставленных в результате собраний целей при сведении к минимуму нарушений в повседневном операционном цикле. Таким образом, можно связать вместе  звенья цепочки поставок – таких как планирование спроса и поставки – с той целью, чтобы весь бизнес всегда использовал единый набор комплексных планов.
6. Создание возможностей внедрения процесса Available to promise (ATP), означающего, что товар есть на складе и покупатель может рассчитывать его получить. Состав возможностей в данном процессе позволяет ответить быстро и точно на запросы о состоянии цепи поставок. Для этого понадобиться достоверная информация о вместимости складов, уровне запасов и механизм взаимодействия, построенный в предыдущих частях, позволяет обеспечить большую часть того, что необходимо  для внедрения процесса Available to promise. На этом последнем этапе создаются коммуникационные связи позволяющие внедрить конкретные расчетные методы и процедуры отчетности.

После того, как пройдены все этапы,  необходимо поддерживать выстроенные процесс. Вследствие чего возникает вопрос, каким образом сохранить созданную  систему целостной и соответствующей  текущим задачам бизнеса?

Во-первых, нужно, прежде всего, создать хранилище  знаний. Это нужно для сохранения накоплено опыта вне зависимости  от компетенции сотрудников.

Во-вторых, необходима правильная диагностика  цепочек поставок и системы планирования.

В-третьих, нужен способ удостовериться в том, что бизнес-процессы смогут выдержать  изменения. Это означает постоянное совершенствование  функциональных возможностей и инструментов.

После внедрения  процесса интегрированного планирования в цепях поставок  компания будет  в состоянии успешно продвигаться по пути  оптимизации цепей поставок. Это является огромным конкурентным преимуществом, позволяющим превзойти  своих конкурентов в долгосрочной перспективе.

Интегрированные решения в цепях  поставок.

Для поддержания  логистических планов предприятия  применяются различные информационные интегрированные решения. Как только происходит очередное развитие информационных технологий, продавцы прикладных программ оперативно разрабатывают решение, позволяющее лучше удовлетворять  запросы бизнеса. Примерно лет пятнадцать назад выделились шесть отдельных  категорий решений, которые предназначены  для планирования и выполнения планов, сфокусированных на видах деятельности, которым они, как предполагается, должны оказывать поддержку, а именно:

• планирование ресурсов предприятий (ERP), включая планирование потребностей в материалах (ресурсах) (MRP);
• планирование работы цепи поставок (SCP);
• системы управления заказами (OMS);
• системы управления складами (WMS);
• управления взаимоотношения с потребителями (CRM);
• управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM);
• управление событиями в цепи поставок (SCEM).

Однако  в последние годы различия между  планированием работы цепи поставок и другими областями планирования предприятий и выполнения планов стали более размытыми, поскольку  продавцы прикладных программ активно  пытаются предлагать заказчикам более  широкий ассортимент функциональных решений.

Многие  виды деятельности, которые в прошлом  управлялись через точечные решения, теперь могут реализовываться при  помощи системы ERP.

По мере того как продолжается эволюция, разделительные границы между концепциями все  более стираются. Предложение ключевой ценности существует в виде возможности  планировать и перепланировать  в режиме реального времени и  оценивать множество сценариев  категории «что, если», прежде чем выбрать какой-то один план и принять по нему решение. Это означает, что компании могут реагировать на событие, происходящее во время работы цепи поставок, требующие повторной оптимизации плана.

В целом  для современных корпоративных  информационных систем характерны высокая  степень интегрированности, наличия  достаточно широкого набора типовых  бизнес-моделей (SCOR-решения), многофункционального контура «Логистика», ориентированная на SCM и электронный бизнес.

Заключение

Предприятие стремится, развивает и использует все свои навыки в логистике, служащие удовлетворению потребностей важнейших потребителей при реалистичной величине общих затрат. Чрезвычайно продуманная толковая стратегия логистики ориентируется на минимально возможный уровень общих затрат или максимально достижимый уровень обслуживания потребителей. Хорошо налаженная система логистики характеризуется оперативной реакцией на возникающие запросы потребителей, встроенным механизмом контроля над изменениями в оперативной деятельности и минимальными потребностями в запасах.

Находится разумный компромисс между затратами  и качеством обслуживания. Для  выработки надежной стратегии оценивается  величина затрат на альтернативные варианты обслуживания. Альтернативные варианты работы логистической системы рассматриваются  в свете общей маркетинговой  и производственной стратегии предприятия.

Правильно отлаженная и хорошо действующая  система логистики помогает предприятию  достичь конкурентных преимуществ. Формирование и внедрение эффективной  по затратам такой системы требует  серьезных управленческих усилий, крупных  финансовых вложений в профессиональную подготовку кадров и значительных затрат времени. Как правило, предприятия, достигшие стратегических преимуществ  благодаря компетентности в логистике, определяют характер конкуренции в  своих отраслях.

Успешные  предприятия уделяют пристальное  внимание развитию и постоянному  совершенствованию своих навыков  в логистике.

Организационные преобразования, направленные на расширение зоны влияния логистических процессов. Общие затраты можно сократить, увеличив расходы в какой-то определенной функцио­нальной области. Например, работа менеджеров, ведающих транспортировкой грузов, оценивается по величине транспортных расходов, выраженных в процентном отношении к объему продаж. В рамках бухгалтерской практики увеличение этих расходов ради повышения уровня обслуживания потребителей или снижения общих затрат рассматривается как серьезный недочет в управлении работой транспорта. Отдача от инвестиций в логистику с трудом поддается количественной оценке. Отчасти это следствие общей неспособности менеджеров точно определить подлинную величину затрат на управление запасами (их содержание, обработку, хранение). При сложившейся бухгалтерской практике непросто вычислить конкретную финансовую выгоду от сокращения инвестиций в запасы или количественно выразить стоимость улучшений в обслуживании потребителей.

Процесс управления цепями поставок представляет собой интеграцию ключевых бизнес-процессов  и координацию действий контрагентов цепи с целью синхронизации всех видов деятельности, выполняемых  в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют ценность для  конечного потребителя, и устранения всех неэффективных видов деятельности. Управление цепями поставок связано  не только с максимизацией производительности и рентабельности, отдельных бизнес - единиц цепи, а с оптимизацией всей системы, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более  низких общих издержках.

Поиск новых  путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием  продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Для  улучшения эффективности функционирования компания должна рассматриваться не просто как сложившаяся структура, а как система взаимосвязанных  бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или  оперативных целей бизнеса. Организация  бизнеса на этой основе дает возможность  решить ряд важнейших задач: от сокращения не производственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров в информационной системе компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

Список используемой литературы

1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Иэд-во ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2004.
2. Иванов Д. Логистика. Стратегическая кооперация. СПб.: Питер, 2005.
3. Кирюков С.И., Кротов К.В. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговый подход
4. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: СПб.: Питер, 2004.
5. Некрасов А. Цепи поставок: общие требования и термины Логистика. – 2005.
6. Основы логистики: Учебник для вузов под ред.В.В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009.
7. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000..
8. Саркисов С.В. Управление логистикой: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004.

Размещено на Allbest.ru