Управление конкурентными стратегиями на рынке гостиничных услуг с использованием методов системного анализа (на примере компании «Amaks Gra

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Применение методов системного анализа в управление конкурентными стратегиями

 

В условиях конкуренции компании важно иметь стратегический план. Для того, чтобы выбрать стратегию, которой будет придерживаться компания, нужно провести стратегический анализ. Существуют несколько видов стратегического анализа.

 

GAP-анализ (анализ разрыва)

Gap Analysis — это комплексное  аналитическое исследование, изучающее  несоответствия, разрывы между текущим  состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет  выделить проблемные зоны ("бутылочное  горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности  компании к выполнению перехода  от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

· С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.

· С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

 

 

Существуют основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:

1. Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
2. Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
3. В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь, как правильно использовать наш продукт или пользоваться нашими услугами.

 

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.
2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.
4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

 

Многофакторный портфельная модель – матрица Мак-Кинсли.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey".

Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов,

начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy - стратегия,

skill -навыки, shared values -общепризнанные  ценности, structure - структура,systems -системы, staff - кадры, style - стиль)

Критерии рыночной привлекательности

Вместо одного рыночного роста был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как:

1. Размер рынка.
2. Темпы роста рынка.
3. Численность конкурентов.
4. Потенциал прибыли.
5. Социальные, политические и юридические факторы.

Критерии конкурентной силы.

Также вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд факторов таких, как:

1. Рыночная доля.
2. Возможность развития отличительного преимущества.
3. Возможности развития ценовых преимуществ.
4. Репутация.
5. Возможности распространения.

Взвешивание критериев.

Управляющие смогли решать, какие критерии применимы к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение гибкость. Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали систему взвешивания для каждого набора критериев, те из факторов, которые являлись более важными, имели больший вес.

 

Например:

рыночная привлекательность. Конкурентная сила.

Размер рынка 0,15 Рыночная доля 0,20

Темпы роста рынка 0,20 Отличительное преимущество 0,40

Численность конкурентов 0,30 Ценовые преимущества 0,05

Потенциал прибыли 0,30 Репутация 0,10

Социальные, политические, Возможности распространения 0,25

юридические факторы 0,05