Формирование логистической системы предприятия производителя оптических приборов

 

 

 

Рег. № __________________                                            Кафедра логистики

Дата _____________ 20 ___

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

на тему Формирование логистической системы предприятия производителя оптических приборов

по дисциплине «Производственная логистика»

 

 

 

 

Студент: _______________________

(подпись)

________________________________

(Ф.И.О. –  полностью)

Курс ______, группа ____________

Факультет ________________________

Специальность «Логистика»

Научный руководитель:

__________________________________

(должность, ученая степень, ученое звание)

____________________________________

____________________________________

(Ф.И.О  – полностью)

 

 

 

 

 

 

 

 

Витебск 20__

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды и ужесточения конкурентной борьбы, организация должна разрабатывать такую долгосрочную стратегию деятельности, которая позволила бы ей отслеживать изменения, происходящие в ее окружении, и адекватно на них реагировать. В связи с этим особую значимость приобретает необходимость выработки и принятия управленческих решений, которые обеспечивали бы адаптацию организации к нестабильным, быстро меняющимся условиям функционирования. Ускорение темпов изменений в окружающей среде, усиление воздействия ряда ее факторов, изменение позиции потребителя и появление у него новых запросов, возрастание конкуренции, обусловленной ограниченностью ресурсов, а также многие другие причины привели к резкому возрастанию роли стратегического управления в общей системе управления организацией.

Актуальность темы обусловлена тем, что внешняя среда является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Качественное, результативное ведение бизнеса подразумевает способность организации оперативно приспосабливаться к любым изменениям внешней среды, а также эффективно реагировать на них с учетом собственных целей.

Организация должна отслеживать все тенденции на рынке, а также корректировать (развивать, внедрять, ликвидировать) направления в зависимости от их необходимости после ожидаемых изменений внешней среды. Разумеется, существует риск неправильного прогноза изменений, который предприятие должно стремиться минимизировать при более серьезном подходе к анализу факторов внешней среды.

В соответствии с темой и актуальностью была определена цель курсовой работы – провести анализ внешней среды на основе данных организации ЗАО «Научные приборы».

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

-   уточнить понятие внешней среды организации;

-   рассмотреть основные характеристики внешней среды, требующие учета при проведении ее анализа;

-   изучить теоретические основы методов анализа внешней среды;

-   провести анализ внешней среды на ЗАО «Научные приборы» с помощью PEST-анализа и SWOT-анализа.

Объектом изучения является организация-производитель оптических приборов ЗАО «Научные приборы».

ГЛАВА 1

Анализ факторов внешней и внутренней среды деятельности ПРЕДПРИЯТИЯ на рынке

  Республики Беларуси

1.1 Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия

 

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Анализ внешней среды целесообразно разделить на два этапа. Сначала проводится комплексный анализ среды — выявление как внешних, так и внутренних факторов, которые способны оказать влияние на деятельность организации. Затем осуществляется определение «критических точек» среды организации.

При анализе внешней среды целесообразно говорить о двух ее компонентах: рабочей среде и общей среде.

Под рабочей средой тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения и непосредственные контакты к ним относят: 

- поставщиков ресурсов, необходимых для деятельности фирмы (сырья, финансового и производительного капитала);

- поставщиков труда, то есть наемных работников,

- клиентов, то есть потребители продукции, производимой фирмой;

- посредников, осуществляющих взаимодействие с клиентами и другими участниками рынка в финансовой, торговой, маркетинговой сферах;

- контактные аудитории, которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы (средства массовой информации, общества потребителей и т.п.

Общая среда — это элементы среды, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование условий, в которых фирма действует. Общая среда — это совокупность экономических, рыночных, политических, социальных, технологических и прочих факторов, оказывающих косвенное влияние на деятельность организации.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды ее деятельности, находится в пределах организации. Эта среда оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Поэтому после анализа внешней среды руководство должно провести оценку потенциала организации с целью определения ее эффективной конкурентоспособной стратегии. Поэтому анализ внутренней среды, осуществляемый ради стратегических целей, должен быть системным и многофакторным.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении [11, с. 65].

В работе Попова С.А. предложен иной подход к структуре стратегического анализа внутренней среды организации, он предлагает анализировать:

- отдельные бизнес организации;

- функциональные подсистемы организации; 

- основные структурные подразделения  организации;

- все бизнес-процессы организации [8, с. 53].

Предложенная структура стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структуре построения процесса разработки стратегий на различных уровнях (деловые, функциональные, операционные и, как общ общую итог, корпоративная.

Цель внутреннего анализа - углубленное изучение фирмы и предоставление руководству информации, необходимой при выборе стратегии. В ходе анализа выявляют наличие соответствия между стратегическими устремлениями фирмы и ее в внутренними ресурсами и возможностями. Имея направленность внутрь организации, данный вид анализа в конечном итоге ориентирован на требования внешней среды. Такая направленность анализа заключается в том, чтобы убедить работников организации, понять и принять необходимость объективных изменений. В ходе внутреннего анализа можно определить: переоценивает или недооценивает себя организация; переоценивает или недооценивает она своих конкурентов; каким требованиям рынка она предоставляет слишком большого или слишком малого значения [12 с. 29].

 

 

1.2 Анализ М. Портера силы конкуренции при производстве оптических приборов на примере ЗАО «Научные приборы»

 

Изучение конкурентов, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность [16].

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – модель 5 сил конкуренции М.Портера

Примечание – Источник: [7, с. 33].

На рисунке 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1) Появление новых конкурентов; 2) Угроза замены данного продукта новыми продуктами; 3) Сила позиции покупателей; 4) Рыночная власть поставщиков; 5) Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.

 Воздействие товаров-субститутов - здесь понимается предложение  товаров фирмами, не входящими  в данную отрасль. Увеличение  числа продуктов-заменителей в  отрасли может существенно ограничить  потенциал роста и прибыли  в долгосрочной перспективе.

 Рыночная власть поставщиков - их влияние определяется наличием  альтернативных источников поставок  с различными ресурсам, ценами  и условиями. На разных рынках  рыночная власть поставщиков  не одинакова. Она высока в  случае монополии на ресурсы  и низка там, где на рынке  работает большое число поставляющих  фирм с товарами - заменителями.

 Рыночная власть покупателя - «Покупатель голосует своим  кошельком» за счет свободы  и независимости выбора. Покупатели  могут снижать цены, уменьшая  тем самым прибыль компании. Рыночная  власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка  и присутствуют большие объемы  стандартных товаров, которые можно  без проблем приобрести у разных  продавцов, рыночная власть покупателей  обычно очень высока.

 Угроза появления новых конкурентов - их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли  и ограничивает прибыль уже  существующих конкурентов.

Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ. Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка. [6 C. 176].

Привлекательность сегмента (рынка) зависит также от высоких барьеров на входе в него и на выходе.

Основные барьеры на входе в отрасль: 1) высокая потребность в капитале; 2) экономия на масштабах производства; 3) необходимость получения патентов и лицензий; 4) трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения; 5) определенные требования к репутации компании (банки).

Основные барьеры на выходе: 1) юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками; 2) правительственные ограничения; 3) низкая остаточная стоимость основных фондов; 4) отсутствие альтернативных возможностей.

Для организаций очень важно знать, какие барьеры реально могут помешать потенциальному конкуренту выйти на рынок, и стараться выстраивать именно эти барьеры [6 с. 293].

Методика анализа конкурентов по Портеру является очень глобальной, основательной и подробной и рекомендована к проведению 1 раз в 3-5 лет. Проводится по каждому конкуренту. Основные этапы: 1) Оценка потенциальных возможностей: подробное изучение преимуществ и слабых сторон конкурентов; 2) Определение будущих целей: Что движет конкурентом? Ключевая мотивация? 3) Определение текущей стратегии: Что делает конкурент на рынке в настоящий момент и что он способен делать для увеличения прибыли? 4) Что думает конкурент: предположения конкурента о своем положении на рынке и об отрасли в целом; 5)Прогноз действий конкурента.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Введенная М.Портером расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары – заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать условия.