Агромаркетинг

После проведения управленческого  обследования, выяв­ления сильных и  слабых сторон деятельности сельскохозяйственного предприятия, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Различают следующие основные стратегические альтернативы развития предприятия: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста реализуется при постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный рост, диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного  роста характеризуется практикой  установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в “зрелых”, сло­жившихся отраслях экономики, к которым и относится сельское хозяйство, со стабильной технологией: Обычно этой стра­тегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Сельскохозяйственные предприятия  следуют стратегии ин­тенсивного  роста тогда, когда руководство считает, что организация не до конца использовала возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность стратегии диверсификации роста.

Гораздо реже руководство предприятий приходят к выводам о необходимости осуществления стратегии сокращения. Причинами принятия таких решений могут быть утраты позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью кон­курентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы экономики, задолженность предприятия и др. Основными разновидно­стями данной стратегии являются: ликвидация — полная распродажа имущества предприятия; “отсечение лишнего” — отделение и продажа отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение операций в какой-либо сфере деятельности предприятия.

Крупные организации сельского  хозяйства, состоящие из большого количества предприятий, иногда. Применяют различные стратегии для конкретных стратегических хозяйственных подразделений. При этом для одних опре­деляющей будет стратегия роста, для других — сокраще­ния. Одновременное применение этих двух подходов в раз­витии единой организации получило определение стратегии сочетания

Агромаркетинговая стратегия  представляет собой раздел общего плана  агромаркетинга, широкомасштабную програм­му действий, направленную на достижение основных целей агромаркетинга. Она включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса агромаркетинга и бюджета агромаркетинга, а также определение времени на­чала и сроков проведения основных агромаркетинговых ме­роприятий.

Определение конкретного  целевого рынка абсолютно необхо­димо  для разработки маркетинговой стратегии. Только зная характеристики потребителей, их особенности, предприятие сможет предложить средства удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и средства на конкретных рын­ках, в наибольшей степени соответствующих его интересам и возможностям, оно может надеяться на большую эффективность своих затрат, а также получение определенных конкурентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы агромаркетинговой стратегии.

Наиболее важная роль среди  них принадлежит формирова­нию  комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по агромаркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе “товар — цена — сбыт — агромаркетинговые коммуникации”.

Система мероприятий, проводимая в рамках агромарке­тинговой стратегии, очевидно, потребует определенных за­трат. В ходе разработки стратегии управляющие должны оп­ределить размер этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования ука­занных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга представляет собой, в определенной мере, прогноз прибылей или убытков проведения конкретной аг­ромаркетинговой стратегии.

Временной аспект в формировании агромаркетинговой стратегии реализуется  в принятии решений по поводу начала активного ее воплощения. Руководство предприятия сельского хозяйства, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, по причине прогнозируемого дальнейшего экономического спада), то необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, необходи­мо определить последовательность и сроки проведения основных агромаркетинговых мероприятий.

Литература:

1. Цыпкин Ю.А. «Агромаркетинг», Мн. 2004.-326с.

2. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка: учебное пособие. 2-изд. Перераб. и допол. М.: Финансы и статистика, 2005, 320 с.

3. Барышев А.Ф. Маркетинг.-М.: Академия, 2006.- 208с.

 4. Смит П.Р. Маркетинг в вопросах и ответах.- М.: Баланс Бизнес Букс, 2004.-296с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер - СПб.: АО Коруна, 2002.

- 697с.

6. Смит П.Р. Маркетинг в вопросах и ответах.- М.: Баланс Бизнес Букс, 2004.-100с.