Анализ отрасли и конкурентов

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления, повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

 

1.Конкурентные рынки и конкуренты

Конкуренция — норма рынка, и с каждым годом она становится все интенсивнее Многие американские, европейские и японские компании организуют свое произ водство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того, Интернет облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивносп соперничества на многих рынках в самых разных отраслях.

1.1Конкуренция и привлекательность рынка

Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочно1 прибыли, которую может получить компания: конкуренты, потенциальные участ­ ники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики (рис. 1.1).

Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу.

Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвести­ ции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продук тов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.

 

 

 

Рис. 1.1. Пять факторов, детерминирующих привлекательность рынка

Рис. 1.2. Барьеры и прибыльность

 

Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» пред­ ставляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутстви­ ем особых препятствий на выходе:  новым компаниям  пробиться сложно, а фирмы, дела которых пошли не очень хороню, имеют возможность без труда покинуть «арену» (рис. 1.2). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли).

Угроза со стороны товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты (замени­ тели) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-замени­ телей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.

Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг против друга — и все за счет величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден; цепа переключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупате­ лей к ценам, обусловленная их низкими доходами, высока; существует воз­ можность интеграции компаний-покупателей «вверх по течению». Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать покупателей, обладающих низким потенциалом влияния или прочно «привязанных» к поставщикам. Лучшая тактика — сделать заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные компании-покупатели.

5. Угроза  роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой комп  нии-продавца имеют возможность  повышать цены или сокращать  объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается  гс неперспективный. Власть поставщиков  возрастает: с ростом уровня их  ко центрации или организованности; уменьшением количества товаров-субст  тутов; когда покупатель не имеет  возможности отказаться от поставляемо  продукта; когда издержки переключения  на других производителей велик  и когда существует возможность  интеграции поставщиков «вниз  по течению» Наилучшие способы  защиты  —  построение взаимовыгодных  отношени с поставщиками или  использование параллельных источников  снабжения.

 

1.2 Определение конкурентов

Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно что основным соперником компании Coca-Cola является Pepsi-Cola, а главный со перник компании Sony — Matsushita. Однако круг реальных и потенциальных конкурентов гораздо шире. Главная опасность подстерегает, скорее, со стороны фирм только начинающих конкурентную борьбу или предлагающих новые технологии. Так, многие не сумели вовремя оценить возможности Интернета. Всего несколько лет тому назад крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Borden со ревновались друг с другом в том, кто больше откроет супермаркетов. И вот, пока гиганты искали новые методы привлечения  покупателей, Джеффри  Безо (Jeffre Bezos) успел создать «онлайновую» империю Amazon.com. Его виртуальный магазин предложил потребителям практически неограниченный выбор книг. Barns С Noble и Borders бросились вдогонку, спешно приступив к созданию своих собственных электронных (е-) магазинов, а между тем Amazon.com ежегодно продает кн на$ 3 млрд.1

Подобная «конкурентная близорукость» или концентрация внимания на текущих, а не на возможных конкурентах, привела к исчезновению с «лица рынка» многих предприятий. Например, компания, осуществлявшая продажи Британской энциклопедии («возраст» издания — более 230 лет), разом лишилась всех своих торговых агентов, поскольку в Интернете появился сайт электронной энциклопедии «Microsoft Encarta», месячная оплата пользования которым состав­ ляла всего $5. Та же энциклопедия на компакт-диске стоит порядка $50. Естественно, что такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели приобретение тридцати двух томов «Британики», ко­ торые обошлись бы им в $1250. В свое время издатели Британской энциклопедии имели возможность вступить в партнерские отношения с компанией Microsoft, однако они отказались от такого сотрудничества. Теперь же им пришлось уволить всех своих торговых агентов, разносивших энциклопедию по домам, сделать бесплатным доступ к энциклопедии в Сети и искать способы заработка с помощью размещения рекламы на своем сайте.2

Глобальная сеть Интернет изменяет само понятие бизнеса (прежде всего бизнеса небольших компаний). Интернет позволяет обеспечить непосредственный контакт  покупателей  и  продавцов  и  соответственно  делает  ненужной  работу коммивояжеров, страховых брокеров, агентов по продаже автомобилей и недвижимости, фондовых брокеров, рекрутинговых фирм. Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (беспосредничество). В то же время данная ситуация открывает массу возможностей для изобретения и развития новых форм прямых контактов с покупателями. Интернет породил новое поколение конкурентов тра­ диционного среднего бизнеса, однако он же открывает новые возможности для всех и всяческих компаний в любых отраслях, позволяя им быть для потребителей проводниками в бесконечном Сетевом лабиринте.

 

1.3 Концепция отраслевой конкуренции

Отрасль (промышленности или сферы услуг) — совокупность компаний, предла­ гающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Отрасли классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференци­ рования товара, высоте барьеров на пути вступления на рынок и выхода с него, препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интегра­ ции и уровню глобализации.

Количество продавцов и степень дифференциации. Отправная точка описа­ ния отрасли — определение количества продавцов и характеристики товара (однородность или высокая степень дифференциации). Известны четыре типа отраслевой структуры.

Чистая монополия.  Ситуация,  когда  на  национальном  или  региональном рынке определенный продукт (услугу) производит единственная компания (местный поставщик электрической энергии или природного газа). Монополист имеет возможность устанавливать высокие цены, не нуждается в рекламе и предлагает потребителям минимальный уровень обслуживания. Если на рынке имеются частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранения доли рынка монополист может позаботиться о дополнительных услугах или модернизации технологии. Интересам общества отвечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае цены на продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается.

Олигополия. Рыночная ситуация, характеризующаяся господством в отрасли нескольких, как правило, крупных, компаний. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной.  Чистая олигополия  —  несколько  компаний,  производящих,  по  сути,  одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной отрасли повышение цен на продукцию компании затруднительно. При совпадении показателей единственным способом завоевания конкурентного преимущества является снижение издержек производства.  Дифференцированная олигополия — несколько крупных компаний,  производящих чем-либо  (качеством, характеристика­ ми, дизайном, уровнем услуг) различающиеся товары (автомобили, фотоаппараты). Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих ему при­ оритет, и получить соответствующую надбавку к цене.

Монополистическая   конкуренция.    Большое   число   конкурентов,   выступаю­ щих с  самыми  разнообразными  предложениями  (рестораны,  салоны  красо­ ты).  Многие  субъекты  отрасли  концентрируются  в  определенных  сегмен­ тах  рынка,  где  они  могут  наилучшим  образом  удовлетворить  потребности    ! клиентов  и  реализовать  товары  и услуги  по  более  высоким  ценам.

Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, предла­ гающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурен­ тов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она позволяет психологически дифференци­ ровать товар (сигареты, пиво). Впрочем, тогда отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.

Со временем конкурентная структура отрасли изменяется. Например, когда компания Palm Computing представила на рынке мини-компыотер  «Palm  Pilot», ей удалось реализовать за 18 месяцев свыше миллиона таких устройств и превра­ титься в монополиста. На рынке попросту не было товаров-аналогов, но с появле­ нием на нем других компаний (Casio и Everex) возникла олигополия. Затем на рынок вышла компания Hadspiing и другие производители, что привело к воз­ никновению монополистической конкуренции. Когда спрос па мини-компьюте- ры снизится, некоторые конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вследствие чего она вновь вернется в состояние олигополии.3

Барьеры на пути вступления на рынок и выхода из него, препятствия мо­ бильности.  Отрасли в значительной степени различаются условиями входа на рынок.  Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвес­ тициями, но попробуйте-ка хотя бы «постучаться в двери» авиапромышленное-   ' ти.  К  основным барьерам при вступлении  в отрасль  («входным»)  относятся по­ требность в крупных капиталовложениях, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или орга­ низацией  сети распределения,  необходимость иметь определенную репутацию. Но даже если фирме удалось преодолеть «входные» барьеры, при попытке выйти  на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятстви­ ями   мобильности.

Стремясь покинуть непривлекательный рынок, фирмы также часто сталкива­ ются с трудностями — на этот раз с барьерами, препятствующими выходу с рын­ ка. К ним относятся юридические или моральные обязательства перед клиента­ ми, кредиторами и собственным персоналом; законодательные ограничения; низкая остаточная стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных воз­ можностей; высокая степень вертикальной интеграции и психологические труд­ ности. Многие компании задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки. Однако такое затянувшееся присутствие приводит к снижению уровня прибыль­ ности остальных компаний отрасли.

Структура издержек. В каждой отрасли складывается определенная структу­ ра издержек производства продукции, которая в значительной степени определя­ ет стратегию компаний.  Например, для металлургического предприятия харак терны тяжелые условия производства и высокая доля в себестоимости продук­ ции затрат на сырье, а для производства игрушек — высокие расходы на распреде­ ление и маркетинг. Компании выстраивают стратегию таким образом, чтобы мак­ симально сократить означенные издержки. Так, металлургическая компания с самым современным (и соответственно наиболее эффективным) производствен­ ным оборудованием получает значительное конкурентное преимущество перед другими производителями.