Ассортимнетная политика

• Асортиментна політика

Зміст 
Вступ 3 
Розділ 1. Теоретичні аспекти асортиментної політики фармацевтичних підприємств 5 
1.1. Роль та сутність асортиментної політики в маркетинговій діяльності підприємства 5 
1.2. Асортимент, критерії його формування, показники 9 
1.3. Методи управління товарним асортиментом фармацевтичного підприємства. Проблеми управління асортиментом 17 
Розділ 2. Особливості формування асортиментної політики фармацевтичного підприємства 23 
2.1. Характеристика асортиментної політики підприємства 23 
2.2. Порівняльна характеристика, проблеми управління 28 
Розділ 3. Шляхи удосконалення асортименту підприємства (АВС-аналіз) 36 
Висновок 41 
Список використаних джерел 42 
 
 
  
Вступ 
На сьогоднішній день на ринку присутня величезна кількість компаній. Кожна з них займається яким-небудь видом діяльності - виробництво, торгівля, послуги і т.п.  
Споживач висуває все нові, більш вишукані вимоги до товарів. Покупці хочуть, щоб куплені ними товари були більш практичними, красивими, довговічними. А виробники змушені задовольняти постійно зростаючі запити своїх клієнтів. Ось чому корекція асортименту дуже важлива сьогодні. 
Сутність планування, формування та управління асортиментом полягає в тому, щоб виробник вчасно пропонував визначену сукупність товарів, які б, відповідаючи в цілому профілю його виробничої діяльності, найбільш повно задовольняли вимогам визначених категорій покупців. 
Отже, товарний асортимент - це вся сукупність виробів, що випускаються підприємством. Вона включає різні види товарів. Вид товару ділиться на асортиментні групи у відповідності з функціональними особливостями, якістю, ціною. Кожна група складається з асортиментних позицій (різновидів або марок), які утворюють нижчу ступінь класифікації. 
Управління асортиментом - діяльність, спрямована на досягнення вимог раціональності асортименту. 
Асортиментна політика - система заходів з визначення набору товарних груп, найбільш бажаних дня успішної роботи на ринку і що забезпечують економічну ефективність діяльності підприємства в цілому.  
Основними задачами асортиментної політики є:  
1) задоволення потреб споживачів.  
2) завоювання нових покупців.  
3) оптимізація фінансових результатів підприємства. 
Таким чином, представляється актуальним розглянути особливості формування асортиментної політики аптечного закладу як один із способів збільшення якості обслуговування клієнтів і, як результат, спосіб збільшення прибутку фармацевтичної організації. 
  
Розділ 1. Теоретичні аспекти асортиментної політики фармацевтичних підприємств 
1.1. Роль та сутність асортиментної політики в маркетинговій діяльності підприємства 
Товарна політика підприємства передбачає формування товарного асортименту. 
Товарний асортимент — група товарів, тісно зв'язаних між собою схожістю функціонування. 
Асортиментна політика підприємства є важливим параметром впливу на збут. Кожен товарний асортимент вимагає особливої стратегії. У більшості підприємств роботу з кожною асортиментною групою товарів доручають окремій особі. Він приймає ряд рішень щодо широти товарного асортименту і товарів, його що уособлюють. 
Товарний асортимент вважається «вузьким», якщо можна збільшити прибуток, доповнивши його новим товарами. І, навпаки, товарний асортимент «широкий», якщо прибуток можна збільшити, виключивши з нього ряд товарів. Широта асортименту в значній частині визначається тими цілями, що ставить перед собою підприємство. Якщо воно бажає поставити на ринок вичерпний асортимент, домагаючись значної частки товару даної групи на ринку, то товарний асортимент буде широкий. Але якщо підприємство зацікавлене у високій прибутковості свого бізнесу, воно буде мати звужений асортимент дохідних товарів. 
З часом відбувається відновлення і насичення товарного асортименту новими товарами, що дає можливість підприємству: 
— дістати додатковий прибуток, задовольняючи виниклу потребу; 
— спробувати задовольнити дилерів, що скаржаться на проблеми існуючого асортименту; 
— забезпечити більш високий рівень використання існуючих виробничих потужностей; 
— стати ведучою фірмою з вичерпним асортиментом на даному товарному ринку; 
— не допустити появи нових конкурентів на товарному ринку [25]. 
Якщо підприємство випускає кілька асортиментних груп товарів, то мова йде про товарну номенклатуру. 
Товарна номенклатура — сукупність всіх асортиментних груп і товарних одиниць, пропонованих покупцям продавцем. 
Так, наприклад, відома фірма «Ейвон» випускає три асортиментних групи товарів: косметика, ювелірні вироби і господарські товари. Кожна з них складається з декількох підгруп: наприклад, косметичні товари включають губну помаду, рум'яна, пудру й ін. Усього в товарну номенклатуру входить 1300 різних товарних одиниць. 
Товарну номенклатуру підприємства можна охарактеризувати з погляду широти, насиченості, глибини, гармонійності. 
Кількість асортиментних груп, що випускаються підприємством, свідчить про широту товарної номенклатури. Чим їх більше, тим більше широка номенклатура продукції, що випускається. Так, компанія «Проктер енд Гембл» випускає наступні асортиментні групи: миючі засоби, зубна паста, брускове мило, дезодоранти, памперси, кава й ін. 
Чим більше число товарних одиниць входить в асортиментну групу, тим більше насичена товарна номенклатура. Так, в асортиментну групу «миючі засоби» даної компанії включається більш 20 найменувань різних пральних порошків, у тому числі «Тайд», «Каскад», «Аріель» і ін. У той же час фірма може запропонувати кілька варіантів кожного з наявного найменування товару. Наприклад, «Тайд» для ручного прання й автомата, з різними ароматами й у різному упакуванні, що свідчить про глибину товарної номенклатури. 
І, нарешті, у залежності від того, в одній чи декількох сферах діє дана фірма, прагнучи завоювати міцну репутацію, можна говорити про більшу чи меншу гармонійність між товарами різних асортиментних груп. Зокрема, товарна номенклатура «Проктер енд Гембл» є негармонійної, тому що поряд з асортиментними групами, тісно зв'язаними між собою, випускає й інші (кава, чіпси), що свідчать про проникнення цієї фірми на інший ринок і завоюванні там міцної репутації. 
Ці чотири параметри, що характеризують товарну номенклатуру, дозволяють підприємству визначити свою товарну політику. Воно може розширити свою діяльність чотирма способами: розширити товарну номенклатуру, включивши в неї нові асортиментні групи; збільшити насиченість уже наявних асортиментних груп, наблизивши до компаній з вичерпним асортиментом; запропонувати більше варіантів кожного з наявних товарів; і, нарешті, у залежності від того, в одній чи сфері в декількох буде діяти фірма, у більшому чи меншому ступені буде просліджуватися зв'язок між всіма асортиментними групами. 
При формуванні асортиментної політики треба відповісти на багато запи¬тань, зокрема: 
• Скільки і яких товарів виробляти? 
• Які з існуючих товарів доцільно зняти з виробництва внаслідок їх морального старіння? 
• Які товари слід залишити в асортименті після певної їх модернізації і вдоско¬налення? 
• Які товари варто ввести до асортименту? 
• Модифікуючи старі чи розробляючи нові товари, на яких їх характеристиках краще зосередитись? Удосконалювати технічні параметри? Урізноманітнювати функціональність виробів? Чи насамперед поліпшувати естетичні параметри, дизайн? 
• Що краще: розширити чи звузити товарний асортимент? Чи може, поглибити його? 
Однозначних відповідей на ці запитання не існує, кожне підприємство пови¬нно здійснювати ретельний техніко-економічний аналіз, обґрунтовуючи свою асортиментну політику. При тому слід ураховувати багато факторів. 
Формуючи товарну політику, підприємство неодмінно повинно працювати над оновленням асортименту й виведенням на ринок нових товарів [12, c.106]. 
  
1.2. Асортимент, критерії його формування, показники 
Формуванню товарного асортименту передує розроблення асор¬тиментної концепції. З останньою ототожнюють побудову оптимальної асортиментної структури товарного пропонування. За її основу беруть споживчі вимоги певних груп (сегментів ринку), а також необхідність забезпечити підприємству найефективніше використання сировинних, технологічних, фінансових та інших ресурсів для виготовлення продукції з низькими витратами. Мета асортиментної концепції полягає в тім, щоб спрямувати підприємство на випуск товарів, які найбільше відповідають структурі та різноманітності попиту конкретних покупців. Отож, асортиментна концепція — це своєрідна програма управління розвитком виробництва та реалізації товарів. Цільова частина цієї програми стосується оптимізації структури асортименту, а програм¬на — передбачає систему заходів для досягнення такої структури у заздалегідь визначений період. Досягнення відповідності між асортиментним пропонуванням товарів і попитом на них базується на визначенні та прогнозуванні структури асортименту. За прискореного науково-технічного розвитку виробництва та значної диференціації потреб прогнозування тенденцій розвитку асор¬тименту на віддалену перспективу має недостатню вірогідність. Тому прогнозуються лише головні напрямки розвитку, що допоможуть забезпечити майбутній ринковий попит. Суть формування асортименту полягає в плануванні всіх видів діяльності, спрямованих на відбір продуктів для майбутнього виробництва та реалізації на ринку, а також приведення властивостей цих продуктів у відповідність до вимог споживачів. Зрозуміло, що це, по суті, безперервний процес, який здійснюється протягом усього життєвого циклу продукту, починаючи з моменту зародження задуму аж до вилучення продукції з товарної програми [5, c.218]. 
Формування товарного асортименту підприємства неможливе без визначення його принципової спрямованості, обсягів і супутніх послуг. У сучасному виробництві всі ці напрямки тісно взаємозв’язані і не диференціюються, що потребує досягнення компромісу між різними сферами виробничо-комерційної діяльності підприємства. У найзагальнішому вигляді система формування асортименту передбачає здійснення таких заходів: 
1) визначення поточних і перспективних потреб споживачів, аналіз наявних способів використання продукції і особливостей споживчої поведінки на відповідних ринках; 
2) оцінка товарів-аналогів, що їх виробляють конкуренти, за тими самими напрямками; 
3) критична оцінка власних виробів та аналогічної продукції конкурентів з позицій покупців; 
4) коригування асортименту у зв’язку зі змінами рівня конкурентоспроможності окремих товарів; 
5) вивчення пропозицій щодо створення нових продуктів та поліпшення властивостей вироблюваної продукції, а також нових способів та сфер використання товару; 
6) розроблення специфікацій нових або поліпшених продуктів відповідно до вимог покупців; 
7) вивчення можливостей виробництва нової або модернізованої продукції з урахуванням можливих цін, собівартості, рентабельності; 
8) розроблення спеціальних рекомендацій для виробничих підрозділів щодо якості, найменування, упаковки продукту згідно з результатами проведених випробувань виробу; 
9) оцінювання всього асортименту та внесення змін до нього [9, c.183]. 
Нині є загальновизнаним те, що планування та управління асортиментом — це важлива й невід’ємна частина маркетингу. Крім збуту цей процес безпосередньо зачіпає сфери виробництва, фінансування, матеріально-технічного забезпечення, а також взаємовідносини з технологічними та конструкторськими підрозділами. Тому наслідки помилок, допущених у плануванні асортименту, не можуть бути в майбутньому нейтралізовані лише по¬літикою збуту та зусиллями реклами. Сутність управління асортиментом полягає у створенні продуктів, які споживач бажає придбати, з метою пропонування цих товарів у необхідних обсягах і своєчасно. Отже, планування товарного асортименту — це важливий засіб конкурентної боротьби. Управління асортиментом базується на координуванні взаємозв’язаних видів діяльності: науково-технічної, проектної, комплексного дослідження ринку, організації збуту, сервісу, реклами, стимулювання попиту. Остаточна мета планування — оптимізація асортименту з урахуванням стратегічних ринкових цілей підприємства. Залежно від обсягів збуту, особливостей продукції, цілей і завдань, що стоять перед виробництвом, формування асортименту здійснюється різними методами. Однак управління асортиментом має бути безпосередньо підпорядковане керівникові служби маркетингу. 
Принциповими рішеннями в процесі управління асортиментом вважаються: 
зняття з виробництва нерентабельних видів продукції, її окремих моделей, типорозмірів; 
визначення необхідності досліджень і розроблень для створення нової продукції та модифікування тієї, що вже виготовляється;  
затвердження планів і програм розроблення нових або поліпшення наявних продуктів; 
надання фінансових ресурсів для втілення затверджених програм і планів. 
Прийняття рішень щодо асортименту залежить від фінансових можливостей керівництва фірми, глибокого знання ринкової кон’юнктури, від місцезнаходження підприємства, а також від стану конкуренції та загальної купівельної спроможності споживачів. Велике значення має стан матеріально-технічного постачання, а також чинник часу. Останнє пояснюється тим, що комер¬ційний успіх не має сталого характеру, збільшуючись і зменшуючись з різних причин, тобто він є функцією часу. Планування асортименту пов’язане також із розподілом виробничих потужностей для максимального використання наявних ринкових можливостей. Ця проблема значно ускладнюється через зрозумілу обмеженість ресурсів будь-якого підприємства. 
У процесі планування асортименту традиційно розв’язується питання стандартизації та диференціювання товару. Зі стандартизацією товарів пов’язують зниження витрат на виробництво, розподіл, збут і обслуговування. Завдяки цьому уніфікуються елементи комплексу маркетингу, прискорюється окупність інвести¬цій. Однак надто велика стандартизація товару може призвести до зниження використання потенційних можливостей ринку, недостатньо гнучкої реакції на зміни ринкових умов, уповільнення впровадження нововведень. 
Диференціювання товару сприяє повнішому використанню можливостей ринку та його окремих сегментів; заповненню тих товарних ніш, де немає конкуренції або вона незначна. Водночас визначення такого напрямку асортиментної стратегії пов’язане з необхідністю модернізації та збільшення виробничих потужностей, диверсифікацією та переобладнанням збутової мережі, розширенням комплексу маркетингу. Можливість поєднання стандартних і диференційованих товарів залежить від конкретних умов діяльності продуцента і оцінюється з огляду на кінцевий результат — обсяг збуту та рівень його ефективності. Слід зазначити, що найліпших результатів досягають фірми, стратегія яких передбачає компроміс між стандартизацією та індивідуальними особливостями продукції. Наприклад, фірма «Кока-Кола» експортує однаковий концентрат на заводи, що виготовляють кінцеву продукцію і розміщені в різних частинах світу, але насичення вуглекислотою, інтенсивність кольору та цукристість напою залежать від традиційних місцевих смаків [22]. 
Рівень різноманітності продукції, що виготовляється окремими підприємствами, визначається з допомогою показників її номенклатури та асортименту. 
Товарна номенклатура — це систематизований перелік усіх асортиментних груп товарів і товарних одиниць, що пропонуються виробником для реалізації. Основними показниками номенклатури продукції окремого підприємства є широта, насиченість, глибина та гармонічність (сумісність). Показник широти дає кількісну оцінку різноманітності продукції фірми. Він свідчить, скільки окремих (за призначенням або іншими властивостями) видів продукції виготовляє підприємство. Насиченість номенклатури дає змогу визначити загальну кількість товарів, з якої вона складається. Кількість пропонувань кожного з окремих видів продукції характеризує глибину номенклатури продукції підприємства. Рівень подібності товарів різних асортиментних груп за призначенням, технологією виготовлення, організацією обороту оці¬нюється з допомогою показн ика гармонічності. У межах номенклатури, сформованої на засадах гармонічності, збільшується сукуп¬ний обсяг реалізації, який визначається за такою формулою: 
  
де v — збільшення сумарної реалізації сумісних товарів різних асортиментних груп; 
vl, vs — обсяги реалізації товарів з різних асортиментних груп, що розглядаються; 
pl, ps — частка обсягу реалізації, отримана відповідно кожною асортиментною групою з коштів, заощаджених на купівлю продукції даної номенклатури; 
і — рівень взаємного обміну покупцями між товарами різних асортиментних груп (відсоток покупців, які купують обидва товари). 
Рівень гармонічності номенклатури (наприклад щодо товарів А і В) визначає також величина перехресної еластичності попиту на ці товари — kе.п: 
  
де kе.п — коефіцієнт перехресної еластичності; 
Ка0 — базовий рівень попиту на товар А; 
DКа — зміна попиту на товар А; 
Рв0 — базовий рівень ціни на товар В; 
DРв — зміна ціни на товар В. 
Основні показники номенклатури дають кількісну оцінку можливостей підприємства адаптуватися до змінних та неконтрольованих чинників ринку. Глибшу та якіснішу оцінку товарного пропонування можна отримати за допомогою вивчення асортименту продукції підприємства, тобто набору (підбору) однойменної продукції (послуг), конкретизованого за назвами, видами, ґатунками, розмірами, артикулами. Таку групу товарів тісно пов’язано схожістю функціонально-корисних властивостей, особливостей виготовлення, обороту і споживання в межах однакового діапазону цін. Між товарною номенклатурою і асортиментом має місце зв’язок цілого і часткового [1, c.162]. 
Для кількісного оцінювання товарного асортименту використовується система показників, розглянута вище. 
Найчастіше показники ширини і глибини товарного асортименту беруть до уваги, коли приймають рішення про збільшення випуску окремих найменувань чи марок продукції, або коли оцінюють насиченість асортименту в цілому. Такі рішення залежать від обставин, що склалися, а також від загальної стратегії маркетингу, оскільки широкий асортимент уможливлює диверсифікацію пропонування. Різноманітність продукції дає змогу орієнтуватися на різні вимоги споживачів і стимулювати здійснення ними закупівель в одному місці, але це потребує додаткових ресурсів і залучення значних коштів. Належний асортимент створює умови для задоволення потреб покупців різних сегментів, а також для інтенсивнішого використання торгових приміщень, проведення ефективної цінової політики. Усе це сприяє посиленню конкурентоспроможності товару та забезпеченню додаткового зиску. Проте прагнення до створення якнайповнішого асортименту в оптовій та роздрібній торгівлі збільшує витрати на створення і підтримування необхідних товарних запасів, породжує конкуренцію в межах окремих асортиментних груп товарів через їхню надмірну схожість. Здолати ці труднощі можна тільки добре обміркувавши оптимальний склад товарів різних асортиментних груп за їхнім кінцевим призначенням, каналами розподілу, сумісністю тощо. 
Слід також знати, які головні чинники спричиняють зміни асортиментної політики фірм. До них належать: 
власні науково-дослідні і дослідно-конструкторські розроблення; 
зміни в товарному асортименті конкурентів; 
необхідність збільшення збуту; 
наявність вільних виробничих потужностей; 
необхідність використання побічних продуктів виробництва. 
Для оцінки та управління товарним асортиментом використовуються також показники структури, основного та додаткового, обмеженого та впорядкованого асортименту. Під структурою асортименту розуміють склад однотипних видів виробів. Основний асортимент — це його головна складова, яка дає фірмі переважну частку прибутку. Додатковий асортимент доповнює основний у формі нетрадиційних послуг, які надаються підприємст¬вом. Як правило, у додатковому асортименті реалізуються тільки ті товари та послуги, що гарантують обов’язковий прибуток. Найчастіше це досягається тоді, коли споживач не очікує наявності таких товарів у продажу (приємний сюрприз, несподіванка). Розширення асортименту передбачає виробництво додаткових видів продукції, товарів та груп товарів. Ефективність такої диверсифікації ще більше посилюється поглибленням асортименту, коли розширення можливостей збуту здійснюється за рахунок створення індивідуальних, особливих товарів, здатних задовольнити унікальні бажання споживачів. Найчастіше такі дії передбачають пропонування покупцям певних видів або типів продукції в різних модифікаціях. Обмеження асортименту здійснюється за скрутних виробничих та фінансових можливостей, що стали наслідком коливань попиту і спадів кон’юнктури. У цьому разі вдаються до скорочення асортименту і концентрації зусиль на виробництві найконкурентоспроможніших товарів. 
Кожен продуцент повинен систематично ревізувати асортимент і за необхідності впорядковувати його. Спеціальні знижки для споживачів полегшують розпродаж нерентабельних частин асортименту [16, c.172]. 
 
 
 
  
1.3. Методи управління товарним асортиментом фармацевтичного підприємства. Проблеми управління асортиментом 
Керування асортиментом припускає координацію взаємозалежних видів діяльності - науково-технічної і проектної, комплексного дослідження ринку, організації збуту, сервісу, реклами, стимулювання попиту. Проблема розв'язку даної задачі складається в складності об'єднання всіх цих елементів для досягнення кінцевої мети оптимізації асортименту з обліком поставлених стратегічних ринкових цілей підприємством. Якщо цього досягти не вдається, то може вийти, що в асортимент почнуть включатися вироби, розроблені скоріше для зручності виробничих підрозділів підприємства, ніж для споживача. 
В основі рішень щодо управління асортиментом та номенклатурою продукції фірми лежать процеси елімінування та нововведень. 
Елімінування, тобто зняття застарілого продукту з ринку, є процесом менш дослідженим і менш використовуваним у маркетинговій практиці, ніж планування продукції. Це пояснюється кількома причинами. Так, у плануванні продукції ініціативу виявляє фірма, елімінування ж часто нав'язується ринком і є результатом його розвитку. Крім цього, «розпрощатись» з продукцією, яка стала звичною, фірмі набагато складніше, у тому числі і психологічно, ніж вивести на ринок нову. 
Проте зняття продукції з виробництва і реалізації часто стає необхідністю. Так, якщо фірма виходить на ринок з новою проекцією, вона повинна усунути застарілу, щоб не підірвати свою виробничу програму. Крім того, на багатопродуктових фірмах більша частина доходів надходить здебільшого від реалізації невеликої частини асортименту. Решта асортименту забезпечує порівняно невеликий внесок у загальний результат фірми. Треба брати до уваги також і те, що певні продукти завершують свій життєвий цикл або внаслідок зміни чинного законодавства підпадають під заборону, що також потребує їх усунення [6]. 
Для прийняття рішень відносно зняття продукту з ринку користуються такими критеріями: 
економічна значущість продукту для фірми (частки в обороті, сума надходжень від реалізації, рентабельність); 
становище продукту на ринку (частка ринку, ринковий потенціал, стійкість проти продуктів-конкурентів); 
рівень завантаження продуктом виробничих і складських потужностей фірми; 
перспективи продукту в майбутньому (стадія життєвого циклу, можливі технологічні зміни). 
На підставі таких критеріїв визначають оптимальну «кандидатуру» для зняття з виробництва і вилучення з ринку. Але треба добре розрахувати, який внесок продукту в загальний результат фірми, наскільки він сприяє збільшенню обсягів продажу, утруднює проникнення конкурентів у фірмові комерційні зв'язки. 
Безпосереднє зняття продукту з ринку можна здійснити такими методами: 
«збирання врожаю» — поступове зниження витрат на виробництво і збут і в такий спосіб зменшення обсягів продажу застарілого продукту за можливого утримання попередньої ціни; 
«видоювання» — різке зниження витрат на маркетинг, щоб знизити загальні витрати і зберегти прибуток на кінцевих стадіях життєвого циклу продукту; 
концентрації зусиль — усі зусилля маркетингу зосереджуються на найсильнішому і найпривабливішому сегменті ринку з одночасним виведенням із фази збуту всіх інших сегментів; 
посилення лінії продукту — виключення певних асортиментних позицій із продуктової лінії, завдяки чому ресурси концентруються на тих позиціях, які найбільш вигідні для фірми; 
виключення ліній продукту — вихід фірми з окремих галузей функціонування і зосередження її зусиль на особливо пріоритетних, перспективних і ефективних напрямках [27]. 
Оновлення продукції здійснюють з використанням процесів диференціації та диверсифікації. Диференціація — це доповнення існуючих ліній (номенклатурних груп) продукції новими її видами. Наприклад, організація випуску нових моделей телевізорів як доповнення до наявного асортименту. Диверсифікація — це доповнення виробничої програми новими продуктовими лініями При цьому розрізняють горизонтальну, вертикальну та латеральну диверсифікацію. 
Горизонтальна диверсифікація — це додавання до виробничої програми нових, споріднених видів продуктів одного техніко-економічного рівня. Наприклад, доповнення випуску телевізорів відеомагнітофонами. 
Вертикальна диверсифікація — це доповнення виробничо-технічної програми продукцією вищого чи нижчого технічного рівня. Латеральна диверсифікація має місце тоді, коли між існуючими і новими продуктами не існує жодного зв'язку.  
Під час управління продукцією завжди постає низка проблем, які необхідно враховувати і розв'язувати для досягнення бажаного наслідку маркетингової діяльності підприємства — отримання максимального прибутку. З-поміж них можна назвати, наприклад, такі: 
Швидке старіння продукції. Будь-який продукт через кілька років уже не відповідатиме сучасному науково-технічному рівню чи побажанням споживачів. Таке старіння може бути суто технічним (результат науково-технічного прогресу, товарної політики фірм, які пропонують ринку досконаліші види продуктів), фізичним (результат тривалого використання чи експлуатації продукту) чи стильовим (результат трансформації смаків споживачів). Виходячи з цього, планування нової продукції чи елімінування старої визнають засадничими елементами ринкової діяльності будь-якої фірми. 
Водночас треба враховувати, що нова продукція може завдати смертельного удару торгівлі старою (це явище має назву «товарного канібалізму»). У зв'язку з цим треба уникати надто великої схожості між існуючою і новою продукцією, ефективно розмішу ти новинки на ринку (поруч з товарами фірм-конкурентів і подалі від товарів власної фірми, з якими могла б небажано конкурувати.  
Можливе також використання «відстроченого старіння» тобто внесення технічних удосконалень тільки тоді, коли зменшиться попит на існуючі продукти. 
Небажаний вплив великої широти, насиченості, глибини та гармонічності номенклатури. Надто велика різноманітність продукції може призвести до «розпорошення» зусиль фірми, недостатньої уваги до окремих товарних позицій. Крім того, випуск повного комплекту виробів також не завжди забезпечує успіх, бо надто посилює конкуренцію, створює складності у збутовій діяльності. Основними інструментами розв'язання цієї проблеми є використання підходів та методів маркетингового стратегічного планування. 
Проблеми, пов'язані з обслуговуванням покупців із різним рівнем доходів. Кожна фірма повинна орієнтуватись на покупців з певним рівнем доходів: зміна орієнтирів тут небажана або пов'язана з великими труднощами. Так, обслуговуючи покупців з високим рівнем доходів, фірма набуває іміджу престижної. У такому разі вона мусить дотримуватись певних умов, а саме: 
нова продукція фірми має чітко відрізнятись від попередньої; 
покупець повинен мати можливість побачити й оцінити різницю; 
для реалізації продукції треба користуватись власними оригінальними каналами розподілу, системою збуту, характерною для такого типу фірм; 
продукції треба дати особливу «фірмову» назву [20, c.149]. 
Імідж престижної фірми треба зберегти будь там що. Адже перехід до обслуговування покупців з низькими доходами робить проблематичним повернення на попередні позиції. Воно буде можливим лише завдяки тривалій і складній еволюції. 
Високий рівень ризику за товарних нововведень. У зв'язку з цим сферу планування нової продукції розглядають як особливо важливу, що підлягає пильному нагляду і плануванню. Водночас треба пам'ятати, що фірми, які намагаються забезпечити зростання, користуючись лише своїми традиційними продуктами, часто потрапляють в умови жорстокої конкуренції. Тому, незважаючи на ризик спроб запровадження на ринок товарів-новинок, що мають технічні, естетичні і якісні переваги, завжди бажано намастись хоча б тимчасово опинитись поза конкуренцією. 
Важливим напрямком управління асортиментом уважають вилучення (елімінування) з виробництва недостатньо ефективних товарів. Товар, що вичерпав свої ринкові можливості, завдає самих тільки збитків. Тому необхідні чіткі критерії вилучення застарілих товарів із виробничо-збутової програми. Ці критерії мають базуватися на об’єднаній інформації з усіх ринків щодо показників реалізації товару, а також на систематичному контролюванні стадій його життєвого циклу. 
Ефективність управління асортиментом і його планування полягають у тім, щоб утілити реальні та потенційні можливості підприємства в такому сполученні виробів, яке задовольняє потреби покупців на високому рівні та дає фірмі достатній зиск. Це означає, що «будь який новий товар чи послуга будуть мати успіх, коли їхні якості та характеристики і, головне, вигоди від них будуть корегуватися із тими потребами та запитами, які існують на ринку. З іншого боку, будь яке підприємство буде мати тривалий прогрес лише за здійснення ефективної інноваційної політики» [3, c.306]. 
У процесі управління товарним асортиментом фірми вживають такі заходи: 
періодично ревізують наявний асортимент і приймають рішення щодо конструктивних змін товарів і технології виробництва, а також стосовно доповнення товарного асортименту новими виробами і вилучення окремих товарів з виробництва; 
безперервно контролюють вплив зовнішніх чинників — зни¬ження та підвищення попиту на окремі товари на окремих сегментах ринку, зміни товарного пропонування конкурентами, удосконалення технології виробництва тощо; 
здійснюють технічні дослідження товарів і процесів їх споживання залежно від потреб та становища фірми на ринку; 
забезпечують відповідне обслуговування споживачів щодо організації використання товарів наявного асортименту та надання до¬помоги в оцінюванні специфічних індивідуальних вимог замовників; 
забезпечують необхідну інтенсифікацію зусиль для формування попиту під час оцінки, створення та пропонування ринкові нового товару й дальшого стимулювання попиту на нього; 
здійснюють цілеспрямований пошук ідей нових товарів; 
забезпечують координацію зусиль та максимальну оперативність дій протягом усього процесу розроблення нового товару [17]. 
 
  
Розділ 2. Особливості формування асортиментної політики фармацевтичного підприємства 
2.1. Характеристика асортиментної політики підприємства 
Мережа фармамаркетов «Аптека Доброго Дня» розпочала свою роботу на ринку України у серпні 2006 року. Перші торговельні точки були відкриті компанією «Фармастор» в Києві, з подальшим розвитком цієї мережі на всій території України.  
« Аптека Доброго Дня »- новий для нашого ринку формат аптек, що забезпечує якісне обслуговування населення за рахунок пропозиції широкого асортименту медикаментів, Парафармація, засобів гігієни у відкритій торговельній зоні. Вільний доступ дозволяє покупцеві розглянути товар, ознайомитися з інструкціями. Надання кваліфікованих консультацій провізорами і фармацевтами в торговому залі дає можливість покупцеві заощадити час і придбати товар з урахуванням особистих потреб.  
Місія «Аптеки Доброго Дня» - найбільш повне задоволення потреб населення в товарах для лікування, профілактики різних захворювань і підтримки здоров'я.  
Мережа «Аптека Доброго Дня» пропонує своїм покупцям широкий асортимент медпрепаратів, гомеопатичних засобів, біологічно активних добавок, лікувальної косметики, засобів фітотерапії та особистої гігієни. Окрема пропозиція - для молодих батьків. У кожному фармамаркете мережі вони можуть за дуже вигідними цінами придбати товари дитячої групи: дитяче харчування, аксесуари, засоби особистої гігієни, а також косметику та засоби гігієни для молодих мам.  
Уважне ставлення до своїх покупців і вивчення їхніх потреб привели до створення ряду спеціальних пропозицій і програм для окремих груп населення [4, c.180].  
Люди, змушені регулярно купувати препарати для лікування хронічних захворювань, мають можливість купувати необхідні лікарські засоби в фармамаркетах «Аптеки Доброго Дня» зі знижкою 10-15% за програмою «Постійна покупка». Дисконтна накопичувальна програма, учасниками якої можуть стати всі покупці мережі, також надає право купівлі будь-яких товарів з асортименту фармамаркета зі знижкою. Крім того, щодня з 9.00 до 11.00 покупці «Аптеки Доброго Дня» можуть придбати будь-які лікарські засоби зі знижкою 10%.  
У планах розвитку мережі - організація внутрішньої довідкової служби, консультаційних центрів, служби доставки медпрепаратів, інформаційного порталу.  
Фармамаркети «Аптека Доброго Дня» - це гарантія високої якості обслуговування і комфортні умови здійснення покупки. 
Протягом минулого року значно збільшилися капіталовкладення в поліпшення орендованих приміщень аптек підприємства, їх оснащення та модернізацію. Оборотність товарних запасів протягом звітного року прискорилася. 
Щодо стратегії діяльності «Аптека Доброго Дня», то робота із забезпечення лікарськими засобами пільгових верств населення, дітей, хворих з ендокринними захворюваннями та психічними розладами буде залишатися у сфері компетенції підприємства. 
Серед роздрібних операторів, які працюють на фармацевтичному ринку, аптеки «Аптека Доброго Дня» продовжують бути монополістами у екстемпоральному виготовленні лікарських засобів, які досить часто є чи не найбільш доступними для людей із низьким достатком. Враховуючи соціальну значущість цього напрямку роботи, «Аптека Доброго Дня» не планує зменшення кількості цих аптек, якщо галузеве законодавство не зазнає суттєвих змін.  
Окремим напрямком роботи підприємства є розвиток аптечної мережі, що спеціалізується на виготовленні та реалізації гомеопатичних лікарських засобів, які, окрім оригінальної рецептури, є привабливими для споживачів завдяки доступній ціні. Враховуючи сучасні тенденції фармацевтичного ринку, «Аптека Доброго Дня» минулого року відкрило 4 аптеки з максимально розширеним асортиментом — так звані мініфарммаркети, в яких, окрім традиційного асортименту аптечних закладів, представлено великий вибір інших товарів для здоров’я та покращення якості життя — косметика, спеціальні харчові продукти, зубні пасти, мінеральні води тощо. Все це гармонійно поєднується з високим рівнем та швидкістю обслуговування клієнтів.  
Загалом працівники «Аптека Доброго Дня» велику увагу приділяють формуванню кількісно-якісного складу асортименту аптек. Він має включати не лише максимально можливу кількість найменувань лікарських засобів, які представлені на українському фармацевтичному ринку, але й бути актуальним для вітчизняних споживачів, характеризуватися високою якістю та ефективністю. Завдяки дотриманню цього принципу «Аптека Доброго Дня» в 2008 р. вдалося значно оптимізувати та стабілізувати номенклатуру препаратів в аптеках. 
Іншим нововведенням, на якому доповідач зупинився окремо, є запровадження власної інформаційно-довідникової системи, завдяки якій пацієнтам у будь-який час може бути надана інформація про наявність того чи іншого препарату в аптеках «Аптека Доброго Дня». Надати таку довідку споживачам може кожен провізор першого столу. У поточному році планується розпочати надавати подібні послуги цілодобово за телефоном та через мережу Інтернет [21]. 
Щодо участі підприємства в забезпеченні препаратами лікувально-профілактичних закладів комунальної та державної форм власності та пільгових верств населення, то у 2008 р. «Аптека Доброго Дня» виграло відповідні тендери в 10 адміністративних районах. Загальна кількість пільгових рецептів, за якими були відпущені лікарські засоби минулого року, становила майже 975 тис.  
Аптечні заклади «Аптека Доброго Дня» дбають про соціально незахищені верстви населення. Так, підприємством впроваджено спеціальні дисконтні картки, за якими пільгові чи малозабезпечені категорії населення можуть придбати лікарські засоби і вироби медичного призначення в комунальних аптеках зі знижкою. Цим видом послуг у 2005 р. скористалися більше 156 тис. осіб. Окрім того, цього року «Аптека Доброго Дня» планує проведення соціальної акції із надання додаткових пільг інвалідам війни. 
Сьогодні, в умовах зростаючої конкуренції, аптеки прагнуть залучити нових відвідувачів та розширити коло постійних покупців. Однією з ефективних методик, яка дозволяє це зробити, є розширення асортименту товарів та послуг. Тому не випадково, що «Аптека Доброго Дня», володіючи маркетинговими технологіями та достатнім досвідом роботи на фармацевтичному ринку, інвестувала кошти саме в реконструкцію та модернізацію аптек та розширення асортименту. Зокрема, особливе місце відводиться реалізації лікувально-профілактичних косметичних засобів, спеціальних харчових продуктів, вітамінних препаратів, лікувально-діагностичної техніки, засобів санітарії та гігієни, фітопрепаратів, ароматерапевтичної продукції, мінеральних вод тощо. Таким чином, було поставлено за мету, що асортимент аптеки повинен задовольняти потреби не тільки хворих, але й всіх не байдужих до свого здоров’я людей. Подібний напрямок роботи вимагає спеціальної підготовки працівників, тому особлива увага приділяється їх навчанню. Специфіка роботи аптек з розширеним асортиментом зумовлює необхідність активного використання принципів мерчандайзингу та ефективної логістики. 
За стилем роботи аптеки з розширеним асортиментом — це певне поєднання різних форм роздрібної торгівлі. Специфіка роботи аптечного закладу вдало поєднує швидкість обслуговування споживачів, зручність при виборі ними певних видів продукції, елементи самообслуговування.  
Зріс інтерес до аптек із розширеним асортиментом виробників та дистриб’юторів продукції, яка реалізується в цих закладах. Так, значну роботу з інформування населення та працівників «Аптека Доброго Дня» проводять фірми-виробники — їх представники сприяють підвищенню якості консультацій в аптеці. Вони виконують функцію інформатора — у короткий строк, у стислій формі подають професійні знання. 
Отриманий досвід дозволяє з упевненістю стверджувати про доцільність та перспективність такого виду роздрібного фармацевтичного бізнесу, як створення аптек із розширеним асортиментом. Це не тільки відповідає сучасним тенденціям розвитку фармацевтичної галузі, але й дозволяє в новому форматі задовольняти потребу суспільства в якісній фармацевтичній допомозі [14]. 
Про важливість збереження сегменту екстемпорального виготовлення лікарських засобів свідчить той факт, що за 2008 р. спеціалістами даної аптеки були виготовлені лікарські засоби за понад 23 тис. рецептів на суму 108 тис. грн., середня вартість одного засобу складала 4,33 грн. Ці дані підкреслюють соціальну спрямованість виготовлення ліків в умовах аптеки. 
 
 
 
 
 
  
2.2. Порівняльна характеристика, проблеми управління 
Фармацевтичний ринок України більш ніж привабливий для стратегічних інвесторів і місцевих гравців з погляду злиття і поглинання компаній. Про це свідчать наступні факти: у грошовому вираженні у 2007 році ринок складав 2.2 млрд. дол., середньорічний темп зростання у 2004-2007 роках склав 21%. За оцінками фармацевтичних компаній, об`єм ринку подвоїться до 2012 року і сягне 4.7 млрд. дол... 
Покращення макроекономічної ситуації в контексті зростання реальних доходів є ключовим стимулом зростання рівня споживання медикаментів, яке виросло з 23 до 48 дол. з розрахунку на одну людину в 2004-2007 роках. Не дивлячись на зростання реальних доходів, старіння населення України є ще одним фундаментальним чинником зростання споживання на душу населення. 
 За останній час госпітальний ринок, як і роздрібний, характеризируєтся стрімким зростанням. За оцінками компанії RMBC і Business Monitor International, у 2007 році частка ринку госпітальних закупівель досягла 13% від спільного ринку або 284 млн. дол. (200 млн. дол. у 2006). Згідно з висновками спеціальної наради Кабінету Міністрів, 3 вересня 2008 року, прем`єр міністр Юлія Тимошенко виступала за державне регулювання цін на медикаменти, необхідні для соціально незахищених верств населення. Найімовірніше, що тендери на державні закупівлі збільшуватимуться.  
Україна займає четверте місце серед країн СНД за споживанням медикаментів. В порівнянні з Європейським рівнем, наше споживання в 48 дол. на душу населення на порядок нижче (Чехія- 331 дол., Словаччина 254 дол., Польща 154 дол.) [26].  
Оцінюючи Європейський рівень споживання, ми бачимо істотний потенціал зростання об`ємів Українського фармацевтичного ринку. Ще одним істотним чинником зростання ринку в грошовому вираженні є перехід вітчизняних виробників лікарських засобів на виробництво препаратів з середньо і високого цінового сегменту, тоді як історично вони спеціалізувалися на виробництві продукції, що доводиться на низький ціновий сегмент, у відмінності від іноземних компаній. 
У грошовому вираженні іноземні компанії домінують на ринку (76% ринку), тоді як частка вітчизняних компаній за останні роки зменшувалася на 1-2% до 24%. Останні тенденції свідчать про стабілізацію частки ринку вітчизняних компаній, ми пов`язуємо це з тим, що 5 найбільших виробників - корпорація Артеріум, Фармак, Дарниця, група Здоров`я і Борщаговській хіміко-фармацевтичний завод - укріпили свої позиції на фармацевтичному ринку України. Компанії працюють на ринку більше 60-100 років, їх продукція давно відома і легко впізнається населенням. Також компанії активно диверсифікують портфель лікарських засобів, вводячи 5-10 нових препаратів щороку і проводять модернізацію виробничих потужностей згідно GMP стандартам. Впровадження GMP стандартів і поліпшення якості продукції дозволяє вітчизняним фармацевтичним компаніям конкурувати із західними гравцями. Дешева робоча сила при високій кваліфікації працівників є хорошою конкурентною перевагою.  
GMP (Good Manufacturing Practice) стандартизація передбачає як поліпшення якості менеджменту і кваліфікації працівників, так і модернізацію потужностей. Відповідно до виданого урядом указу, всі компанії фармацевтичного ринку України зобов`язані провести модернізацію до 2009 року. Ми вважаємо що, регулятор може продовжити термін до 2011 року. Вартість модернізації одного виробничого майданчика - 5-40 млн. дол., а одного лікарського засобу - близько 1 млн. дол. Такі капітальні інвестиції зможуть собі дозволити тільки великі гравці. Деякі з них фінансують модернізацію за рахунок власних засобів, інші привертають кредити. ЄБРР погодився профінансувати програму модернізації компанії Фармак на 32 млн. євро. Крупні гравці поспішають встигнути провести модернізацію, щоб зберегти свою присутність на ринку і залишатися привабливими для потенційного поглинання міжнародними фармацевтичними компаніями надалі. На нашу думку, дрібним локальним гравцям, найімовірніше доведеться покинути ринок, або продати свої активи [2, c.534].  
Сьогодні процес GMP стандартизації є поштовхом до реструктуризації ринку. Як ми бачимо, в гонитві за GMP стандартами вже з`явилися лідери. Це Борщаговській хіміко-фармацевтичний завод, який згідно з нашими оцінками встиг провести модернізацію 5 з 5 виробничих майданчиків, а також побудував цех рідких лікарських засобів, який повністю відповідає GMP стандартам. Також завод одержав GMP сертифікати на випуск більш ніж 50% лікарських засобів. 
Ми вважаємо що оферта Борщаговського Химіко Фармацевтичного Заводу на продаж 69% пакету акцій є першим етапом в реструктуризації ринку. Ми вважаємо, що справедливі ціни на фармацевтичні підприємства сформуються в період 2009-2011 років, коли дрібні гравці почнуть покидати ринок. Протягом останніх років великих операцій зі злиття і поглинання не відбувалося і на ринку ціни на фармацевтичні активи не сформовані. Тільки Фармацевтична компанія Дарниця провела приватне розміщення 10% пакету акцій по коефіцієнту P/S – 6.6. Ми думаємо, що лідери серед фармацевтичних компаній готуються вийти на фондові біржі і прагнуть підігріти інтерес до своїх активів, оскільки усвідомлюють перспективність ринку, зацікавленість західних конкурентів і майбутню реструктуризацію.  
Ми вважаємо, що компанії продаватимуть свої активи скоріше іноземним фармацевтичним компаніям, ніж місцевим гравцям. По-перше, тому, що західні компанії мають достатній капітал для придбання вітчизняних активів. По-друге, тому, що продукція вітчизняних виробників частково перетинається за номенклатурою, тоді як портфелі іноземних компаній знаходяться в абсолютно іншому ціновому сегменті. По-третє, великі зарубіжні фармацевтичні компанії привертає фармацевтичний ринок України, який швидко зростає і вихід на ринок шляхом поглинання великого місцевого фармацевтичного виробника є хорошим стратегічним рішенням [11].  
Лікарський асортимент провідних фармдістрібьюторов зазвичай досить представницький.  
Формуванням асортиментної політики в аптеці повинен займатися спеціальний співробітник або співробітники, якщо мова йде про мережу аптек. Їх можна включити до складу відділу маркетингу (відділу закупівель) або створити особливу структуру, що відповідає за асортимент. У будь-якому випадку фахівці за асортиментом повинні тісно співпрацювати з маркетологами та менеджерами із закупівель. Керівник такого відділу та менеджери по асортименту повинні бути дуже динамічними людьми. Крім гарних аналітичних здібностей від них вимагається вміння швидко приймати рішення. Вони повинні миттєво реагувати на зміни в продажах (наприклад, падіння або підвищення попиту), негайно знаходити причини і приймати адекватні заходи. Остаточне рішення по асортиментним змін приймає вище керівництво підприємства.  
Асортиментна політика є сполучною ланкою, вона дозволяє пов'язувати потреби покупців з можливостями постачальників (виробників).  
Таким чином, перед фахівцями стоять два завдання:  
1) аналітична діяльність.  
2) робота з постачальниками.  
Фахівці відділу асортименту повинні аналізувати попит і прибутковість товарів, що продаються, вивчати претензії і побажання клієнтів, складати портрет споживача. На основі проведених досліджень фахівці відділу асортименту визначають:  
Кількість асортиментних позицій.  
Ціну кожної асортиментної позиції.  
Товарний запас на складі.  
Значення кожної асортиментної позиції.  
Причину зростання або падіння попиту [7, c.92].  
Потреба компанії в нові товари (які саме новинки необхідні).  
1. Кількість асортиментних позицій. Повнота асортиментного ряду залежить від стратегії Вашої аптеки, особливостей бізнесу і регіональних особливостей.  
2. Ціна кожної асортиментної позиції. У процесі формування ціни беруть участь три сторони. По-перше, це маркетологи. Вони проводять моніторинг ринку та цін конкурентів. На підставі отриманих даних маркетологи видають рекомендації щодо цін на кожен продукт. По-друге, економісти. Їх завдання - виходячи із собівартості товарів (послуг) або цін, пропонованих постачальниками, розрахувати нижню межу ціни. По-третє, фахівці за асортиментом. Вони визначають рівень прибутковості кожної позиції з урахуванням попиту на неї. На основі отриманих даних вони привласнюють кожному товару перше, друге, третє і т. д. місце за важливістю в асортиментному ряду, тобто вибудовують їх рейтинг. Тільки отримавши ці три складові, фахівці за асортиментом зможуть визначити остаточну ціну на кожну товарну позицію.  
3. Товарний запас. Необов'язково мати на складі всі заявлені позиції у рівній кількості. Як і в багатьох інших випадках, тут діє принцип Парето: за рахунок 20% всіх товарів забезпечується 80% продажу. Головне, щоб фахівці за асортиментом визначили так звані бестселери - найбільш ходові товари. Зробити це можна, проаналізувавши попит на кожен з товарів і присвоївши їм перше, друге, третє і т. д. місце за важливістю. В залежності від рейтингу і треба формувати товарний запас. Як правило, 15% всього асортименту заповнюють 90% складу.  
4. Значення кожної асортиментної позиції. Найбільш значущий асортимент аптеки можна розділити на дві групи:  
Товари, продажі яких високі - бестселери.  
Товари з високим рівнем маржі - різниці між закупівельною і продажною ціною.  
Відділ асортименту не повинен випускати з уваги ні перше, ні друге групи: перша є основою рівня продажів і Вашої ринкової частки, другі істотно впливає на рівень доходу.  
При плануванні асортименту необхідно визначити, які позиції будуть найбільш цікаві, а які - хоч і менш цікаві, але необхідні для того, щоб марка була представлена в магазинах повністю, наскільки це можливо. В асортименті присутні і менш популярні, однак затребувані продукти. Вони створюють гарний фейсінг, і це помічають покупці.  
5. Причина зростання або падіння попиту. Фахівці з асортименту повинні проводити постійний моніторинг продажів і залишків по кожній наявної позиції. Такий аналіз неможливий без спеціально розробленої аналітичної програми, яка акумулює дані складських операцій. Маючи такий інструмент, відділ асортименту може щодня оцінювати рівень продажів і порівнювати його з іншими факторами, такими як сезонність, дії конкурентів, звернення клієнтів, макроекономічні зміни і т. п. Які саме чинники повинна враховувати програма, визначають маркетологи спільно з відділами продажів, закупівель та фахівцями за асортиментом.  
Необхідно, щоб результати маркетингових досліджень, інформація, яка надходить від клієнтів, дані про складські операції та про закупівлю товарів були доступні фахівцям за асортиментом в режимі онлайн: тоді вони можуть вчасно вносити корективи. Це потрібно і для того, щоб контролювати діяльність співробітників. Такі програми дозволяють в будь-яку хвилину бачити, як змінюється попит і як реагують менеджери за асортиментом [10, c.419].  
6. Нові продукти. Новинки - це основа існування і виживання аптеки на ринку. Пошук нових товарів, а також ідей для нової продукції фахівці відділу асортименту здійснюють спільно з маркетологами.  
У першу чергу менеджери за асортиментом, спираючись на аналітичні дані, повинні зрозуміти, чим обумовлений успіх бестселерів, а відділ маркетингу - скласти портрет споживача. Потім фахівцям за асортиментом потрібно спроектувати на отриманий портрет перелік найбільш частих скарг, претензій, пропозицій клієнтів.  
Співробітникам відділу асортименту обов'язково потрібно відвідувати міжнародні аптечні виставки та вивчати представлені там новинки. Важливо, щоб фахівці за асортиментом з'ясували історію появи нового продукту. Чим більше вони зберуть таких історій, тим ефективніше складеться розробка Вашої концепції нового товару. Щоб ухвалити рішення про введення в асортиментний ряд нового товару, група фахівців у відділі маркетингу проводить певні дослідження. Вони з'ясовують, чи існує на ринку такої або схожий товар, якщо продукт присутній, то як довго, який ступінь конкуренції, цінова політика конкурентів. З урахуванням отриманих даних вони прораховують дохідність товару. Далі ми аналізуємо темпи зростання ринку, на який будемо виводити продукт, і прогнозуємо, яку його частку зможемо зайняти.  
Вести роботу з постачальниками відділ асортименту може безпосередньо або через менеджерів із закупівель. Фахівці з асортименту повинні не тільки надавати постачальникам характеристики запитуваних товарів, а й розповідати про потреби клієнтів. Постачальники запропонують декілька варіантів продукту, можливо, у них з'являться цікаві для Вашої аптеки ідеї.  
Завдання фахівців за асортиментом і закупівель - дати відчути постачальникам, що Ваша аптека допомагає продавати їх товар клієнтам. Потрібно зробити акцент на тому, що продажі будуть ще більше, якщо постачальники посприяють Вашої аптеки в просуванні товару. Наприклад, можна спільно з партнерами провести маркетингові дослідження, скласти портрет споживача і т. д. Інакше кажучи, представник постачальника повинен бути почасти співробітником Вашої аптеки, в усякому разі бути в курсі сплесків і падінь попиту на товар [24].  
Наприклад, на основі накопиченого досвіду складаються графіки попиту. За ним відділ асортименту визначає, коли варто очікувати чергового вала замовлень по кожному товару. Ваших постачальників можна ознайомити з цими графіками і вони будуть готові до визначеного періоду поставити потрібний об'єм.  
Показники, за якими оцінюється робота фахівців за асортиментом: 
» попит  
» зростання обсягу продажів  
» розвиток сегменту бізнесу в порівнянні з нішевими конкурентами  
» формування та розширення клієнтської бази  
» загальні показники ефективності товарообігу та фінансові показники [19, c.276]]. 
 
 
 
  
Розділ 3. Шляхи удосконалення асортименту підприємства (АВС-аналіз) 
Головним індикатором ефективності різних складових асортименту вважають показники збуту. Вони можуть указати на ті продукти, котрі належить виключити з виробничої програми. З цією метою застосовують спеціальний аналіз, варіантом якого є так званий АВС-аналіз. Згідно з ним продукція підрозділяється на три класи за одним із трьох таких критеріїв: збут, прибуток, відшкодування витрат. До категорії «А» відносять частину асортименту, з якою пов’язується великий (до 50 %) внесок у загальний збут; до категорії «В» — продукцію із внеском у загальний обсяг продажу не меншим за 25 %, а до категорії «С» — від 25 % і менше. Графічним відображенням розподілу продукції за АВС-аналізом є діаграма Парето, яка уможливлює чітке визначення пріоритетів інвестиційної та інноваційної діяльності в межах асортименту продукції підприємства. 
Таблиця 3.1. Обсяги реалізації товарів в «Аптека Доброго Дня» 
Продукт Частка окремих виробів у загальному обсязі реалізації підприємства, % Частка собівартості окремих виробів у загальних витратах підприємства, % 
А 60 20 
В 30 30 
С 10 50 
Разом 100 100 
  
Рис. 3.1. Діаграма Парето для ілюстрації АВС-аналізу 
До групи «А» за даними АВС-аналізу можна віднести: протимікробні засоби для систематичного застосування, засоби, що діють на респіраторну систему, засоби, що впливають на серцево-судинну систему. 
До групи «В» відносяться: засоби, що впливають на систему травлення та метаболізм, засоби, що впливають на систему крові, засоби, що впливають на сечостатеву систему. 
До групи «С»: дерматологічні засоби, засоби, що впливають на опорно-руховий апарат, засоби, що впливають на нервову систему.  
Така діаграма поєднує на одному координатному полі: товарну структуру обсягу реалізації продукції підприємства (у порядку зменшення частки окремих товарів); структуру витрат підприємства, що відображає нагромадження їхнього загального обсягу за рахунок окремих товарів у складі асортименту продукції підприємства. 
Аналіз діаграми забезпечує чітке структурування збуту, а також попередні висновки щодо можливості виключення з виробничої програми окремих продуктів. Однак остаточне рішення що¬до коригування виробничого асортименту треба ухвалювати на підставі частки кожної продуктової складової в покритті постійних та змінних витрат. Збут — це найпростіший і найнадійніший індикатор економічного стану підприємства. До того ж його легко визначити й використати в конкурентній боротьбі [13]. 
Графік, що ілюструє розрахунки за АВС-аналізом наведено на рис.3.2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Вартісна частка покупців, % 
 
 А 
 
 В 
 С 
 Вартісні групи 
 
 
 
Кількісна частка покупців, % 
 
Рис. 3.2. Графік АВС-аналізу покупців «Аптека Доброго Дня» 
 
Одним із самих старих способів вивчення попиту можна вважати журнал дефектури. Оскільки комп'ютерні технології міцно увійшли в життя більшості аптек, вести облік дефектури стало значно легше. Тим не менш, у цього способу залишається ряд мінусів - покупець може піти, не знайшовши потрібного товару на полицях, навіть не уточнюючи його наявності, (особливо якщо мова йде про аптеку самообслуговування), також провізор може просто не встигати фіксувати дефектуру через за великого потоку покупців.  
Виявити бестселери можна шляхом аналізу асортименту місцевих дистриб'юторів. Зручніше буде провести «перехресний» аналіз прайс-листів декількох дистриб'юторів, який полягає у виявленні позицій, одночасно присутніх в усіх прайсах. Таким чином, отриманий список буде менше залежати від специфіки окремого дистриб'ютора [8, c.382].  
Аналіз асортименту конкурентів теж у роботі стати в нагоді. Звичайно, по ньому можна орієнтуватися, але «списати» не вийде, тому що зібрати повну інформацію про асортиментної політики своїх конкурентів практично неможливо через те, що це доводиться робити в режимі конфіденційності, що дуже сильно обмежує можливості.  
За результатами АВС-аналізу весь товарний асортимент класифікується на три основні групи: А, В і С. Таким чином, можна виділити ті позиції в асортименті, яким потрібно приділяти особливу увагу. Так, дефектури по препаратам групи А не повинно бути взагалі, а відсутність препарату групи С навряд чи завдасть серйозного збитку товарообороту та іміджу аптеки.  
А що ж продається краще всього по місту чи по регіону? Володіючи такою інформацією, можна вчасно підкоригувати свій асортимент і, відповідно, збільшити обсяги продажів. Для цього існує роздрібний аудит - дослідження асортименту аптек відповідного ринку. Не менш цікавими будуть дані конкурентного аналізу роздрібних цін, який полягає в порівнянні обсягів продажів і середньозважених роздрібних цін своєї аптеки або мережі з даними по регіону (у розрізі АВС). Відносно невеликий список «топових позицій» легко проаналізувати. Якщо препарат продається по місту у великих обсягах, а у вашій аптеці або мережі він не є бестселером, то це привід задуматися. Звичайно, підганяти свій асортимент під загальноміський або навіть під регіональний попит треба дуже обережно, з огляду на специфіку конкретної аптеки.  
Сьогодні наші аптеки дедалі частіше використовують дані конкурентного аналізу цін і обсягів продажу, хоча на Заході це вже далеко не новинка, і там аптеки максимально використовують ці дані для формування і коригування своєї асортиментної та цінової політики. Також там отримала розвиток така послуга, як «логістичний оператор», сенс якої полягає в тому, що дистриб'ютор на підставі даних інформаційного обміну з аптекою бере на себе функцію забезпечення незнижуваного залишку товарів з постійним оборотом в асортименті конкретної аптеки [15].  
Один з практичних варіантів оптимізації асортименту - метод «проб і помилок». Збільшення / зменшення асортименту слід проводити поступово з обов'язковим відстеженням динаміки прибутку. До тих пір, поки прибуток зростає, можна вважати, що оптимізація асортименту йде в правильному напрямку [18, c.356]. 
  
 
 
  
Висновок 
Рішення щодо вдосконалення комбінацій прибуткових асортименту продукції можуть бути прийняті на основі підрахунку за часом і аналізу ситуацій. Керівництво повинно бути напоготові, і йому необхідно надавати інформацію, яка є фактичною і вказує на шлях до більш повного розуміння проблем як в рамках асортименту продукції в групі, так і проблем поза рамками асортименту продукції в групі за допомогою проведення міжгрупової аналізу. Важливим, але далеко не єдиним фактором при виробленні та прийнятті рішення щодо асортименту продукції є встановлення ціни. До інших чинників відносяться:  
"Дюжина пекаря "(ефективні комбінації продукції);  
знання вимог ринку (виробництво та складування продукції необхідних кольорів);  
виробництво за спеціальними замовленнями і специфікаціям (вид стелі для встановлення світильників); 
нові види дизайну, які створюють новий і замінюють основний або допоміжний продукт.  
Контролер-бухгалтер повинен показати, що високий рівень вмісту матеріалу і живої праці виробничих робітників у рамках групи продукції може виражати валовий прибуток, який може бути неправильно сприйнята, оскільки даний асортимент продукції стимулює виникнення значних рахунків до оплати і заборгованості по виплаті заробітної плати. Фактом залишається те, що компанія, що має недостатніми грошовими коштами в готівці, робитиме позику і виплачувати відсотки, викликаючи тим самим зменшення прибутку [23]. 
 
 
  
Список використаних джерел 
Балгаш О.М. Управління підприємством в перехідний період. - К., 2001, 240с. 
Васнецова О. А. Медицинское и фармацевтическое товароведение учебник для вузов / О. А. Васнецова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2005.-608с. 
Герчікова І.Н. Менеджмент. М.: "ЮНІТІ", 2003. - 430c.  
Дремова Н.Б. Медицинское и фармацевтическое товароведение. Учебное пособие (курс). – Курск: КГМУ, 2005. – 520 с. 
Жиряева Е. В. Товароведение / Е. В. Жиряева. – СПб.: Питер, 2002. – 492 с. 
Журнал «Финансовый директор». - http://www.kareta.com.ua 
Качество и экономичность продукции (учебное пособие) / Колесов И. Н., Сычева Н. К. – СПб.: ВмедА, 2003. – 184 с. 
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций.- М.: Финансы и статистика, 1998. - 512с. 
Медицинское и фармацевтическое товароведение: Учебник / С. З. Умаров, И. А. Наркевич, Н. Л. Костенко, Т. Н. Пучинина. – М.: ГЭОТАР-МЕД, 2003. – 368 с.: ил. – (Серия «XXI век»). 
Николаева М. А. Товароведение потребительских товаров / М. А. Николаева. – М.: НОРМА, 2004. – 502 с. 
Организационно-экономические проблемы реализации фармацевтических товаров в России и за рубежом // Немченко А. С., Немченко О. А. – Провизор.— 2003.— № 13.— С. 14-17. 
Организация экономики фармации / Под ред. А. В. Решетникова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2004. – 210 с. 
Практика управления ассортиментом аптечного предприятия. Горшунова Л. Н., Чуренков И. Н. – эконом. вестн. фармац. – 2001. - №10 (44). 
Применение АВС-анализа в сфере маркетинга // Рубен Р., Боровиков О. В. – Маркетинг и реклама.— 2003.— № 1.— С. 39-45.  
Рациональный ассортимент – основа эффективной деятельности аптечной организации. Лоскутова Е. Е., Пак Т. В., Тарасенко М. А. // Новая аптека. – 2001. – № 1. 
Симонова А. П. Ассортиментная политика фирмы учебник для вузов / А. П. Симонова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2006. – 245 с. 
Систематизация номенклатуры лекарственных средств. Дремова Н. Б., Коржавных Э. Л., Березникова Р. Е. // Новая аптека. – 2002. - № 2. 
Управление и экономика фармации // Вялков А. И., Райзберг Б.А., Шиленко Ю. В. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2004. – 460 с. 
Управление качеством продукции (учебник для вузов) / Новицкий Н. И., Олесюк В. Н. – Мн.: Новое знание, 2003. – 420 с. 
Хвещук П. Ф. Маркетинг фармацевтических организаций / П. Ф. Хвещук. – СПб.: Питер, 2004. – 322 с. 
http://www.ckat.ru/keywords/ 
http://www.marketing.spb.ru 
http://www.pharmabook.net 
http://www.pharmvestnik.ru 
h