Деловая оценка персонала

 

Ниже рассмотрены  еще некоторые методы оценки персонала:

1. Метод упорядочения рангов:

Следующим методом  оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп.

2. Метод альтернативных характеристик:

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Сотрудник:

• соблюдает все сроки;
• имеет сложности при координации различных задач;
• чувствительно реагирует на критику;
• работает больше, чем требуется;
• легко находит контакт с внешним окружением;
• в условиях дефицита времени работает безошибочно;
• составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.).

3. Собеседование

В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.

Зарубежный  опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование  вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacis, была определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа.

1. Собеседование  осуществляется с глазу на  глаз и не должно прерываться.

2. Основные моменты  собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.

За подчиненными оставляется право апелляции  по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию.

В процессе собеседования  обсуждается также:

1. Выполнение  каждой из поставленных работнику  задач с учетом мнений потребителей  результатов его труда.

2. Трудовые достижения  работника.

3. Его личные достоинства.

4. Возможности  совершенствования деятельности  и развития.

5. Новые задачи  на предстоящий период и критерии  оценки их выполнения.

6. Приоритеты  в деятельности на предстоящий  период.

7. Потребность  в специальном обучении, повышении  квалификации.

8. Ожидания работника  на будущее.

Руководитель фиксирует  основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной  форме анализа и оценки деятельности специалиста и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.

Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.

Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы  на практике и подходят для очень  узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным.

4. Методика оценки персонала:

Оценка персонала  в организации - процесс определения  деловых и личностных качеств  сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.

Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Оценка в конечном итоге  призвана повысить эффективность руководства  сотрудниками в профессиональном плане  через следующие социальные механизмы:

• положительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала лает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
• принятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.

Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.

Оценить - значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или в результате бесед, он может верно, оценить. При этом от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.

В целом, высокая  вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда, когда эксперт:

• принимает высказывания третьих лиц, не проверив их;
• собственные наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими наблюдениями и не оценивает их значимость для создания цельной картины представлений о сотруднике; - сделает поспешные заключения о личности на основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;
• недостаточно учитывает условия жизни сотрудника или необычные условия труда;
• недостаточно дифференцирует сильные и слабые стороны сотрудника (вряд ли человек может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.

Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.

Оценка деловых  и личностных качеств является основой  для подготовки отзыва о государственном  служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной аттестации персонала.

В меж аттестационный период (если после предыдущей оценки прошло более двух лет) оценка осуществляется балл обоснованного принятия решений в ситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д. Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего в организации не менее одного года.

К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то, что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них. Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в оценку.

Следует также  обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО "АКМОЛАТУРИСТ"

 

2.1 Характеристика предприятия

ОАО "Акмолатурист" – туристическая  фирма.  Является юридическим лицом, зарегистрированным  в 1993 года, по адресу: город Астана, проспект Республики,23.

В ведении  ОАО "Акмолатурист" находится  туристско-экскурсионный отдел и  девятиэтажная гостиница в центре Астаны.

Туристско-экскурсионный  отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО "Акмолатурист" предлагает туры в ОАЭ, Польшу, Турцию, Германию,  Китай, Чехию, Таиланд, Россию и Кыргызстан. Также осуществляет туры по стране.

ОАО "Акмолатурист" оформляет приглашения  для иностранных граждан, оказывает  визовую поддержку и  помощь в получении российского гражданства. Туристско-экскурсионный отдел хорошо зарекомендовал себя на рынке туристических услуг города, и имеет много постоянных клиентов.

Гостиница "Турист" относится к категории "Три звезды". Она рассчитана на 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан. 

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между  целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

Организационная структура ОАО "Акмолатурист" изображена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Организационная структура

Главой предприятия  является Генеральный директор, на который решает задачи, связанные  с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся  ему служб.

Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один курирует туристическую деятельность компании. Ему подчиняются четыре следующих отдела: экскурсионного обслуживания, международного и внутреннего туризма, бронирования и курьерская служба.

В отделе экскурсионного обслуживания работают менеджеры, которым подчиняются экскурсоводы. Менеджеры разрабатывают тематические экскурсии для жителей и гостей столицы, стараясь охватить все возрастные и социальные группы. Каждую зиму в ОАО "Акмолатурист" работают курсы экскурсоводов, которые организуют и проводят работники отдела экскурсионного обслуживания. После их окончания слушатели получают диплом и возможность работы на фирме в качестве внештатного экскурсовода.

Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях:

• рекреационный туризм (отдых и лечение);
• научный туризм (участие в научных совещаниях, знакомство с научными открытиями);
• деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч);
• приключенческий туризм (походные экспедиции, охота и т. д.);
• спортивный туризм (путешествия для занятий спортом);
• обучающий туризм;