Зона комфорта

Зона комфорта

Люди приходят в  этот мир не просто так! Они с рождения заряжены на выполнение своей особой миссии, но со временем забывают об этом!! Основное направление стирают: быт, лень, негативное отношение и как  следствие неурядицы в жизни. Остаются одни инстинктивные ощущения, но они есть не у всех конечно, но есть!! И самое главное - это то, что их можно восстановить, трудно, очень трудно, но можно!!!

Звучит, наверно глупо  и непонятно, но это не главное. Самое  трудное - это борьба с сущностью  своей, которая так и норовит  отыскать уголочек поуютней и отдохнуть там лет эдак 10-15. Но всё познаётся в сравнении и в итоге этот уголочек оказывается далеко не пределом мечтаний. А времени в бездействии прошло уже много и далеко не каждый захочет, да и сможет изменить что-то в своей жизни . Вот тут-то и начинается «кризис среднего возраста» Характерный пример – Сергей Беляков из «нашей Раши», который разговаривает с телевизором, а что ещё остаётся!!! Что же это за уголок, который, как липкий мёд удерживает человека в развитии и не даёт осмыслить и ощутить эту «верхнюю мёртвую точку» - окончание своего подъёма и начало падения!! А называется он «зона комфорта»…….. Это состояние удовлетворения своим теперешним положением, которое человек НЕ стремится изменить, поскольку он удовлетворен теми результатами, которые сейчас получает. При этом он сохраняет привычный ему образ жизни и не стремится изменить свое положение даже в том случае, если изменения дадут ему лучшую «зону комфорта» В первые месяцы работы каждый из нас проявляет высокую активность, но через некоторое время мы «вырабатываем» запрограммированное поведение, к которому привыкаем. Мы привыкаем к ритму нашей работы, к определенным задачам, и наша жизнь нам напоминает «День Сурка». Если остановиться и «просканировать» свою деятельность, то можно заметить, что каждый день делается практически одно и то же. Меняются только виды проблем. Типичный пример — работа менеджера.  Каждый руководитель создает запрограммированную деятельность не только себе, но и своему персоналу. Руководитель и его персонал привыкают к «зоне комфорта». И такой ритм работы сохраняется до тех пор, пока руководитель не установит для себя новую цель или не получит новое указание от руководства, которое предполагает новое поведение. Люди всегда сопротивляются новому поведению, так как при этом им необходимо изменить свой ритм жизни — изменить свою «зону комфорта». И чем выше цель, тем больше усилий необходимо для выработки нового поведения, тем больше усилий необходимо, чтобы перейти в новую «зону комфорта». Например, руководитель контролирует количественные показатели работы торговых представителей уже в течение долгого времени и требует от каждого из них по десять договоров в день. Соответственно, торговые представители привыкли к той интенсивности, которая им дает данный результат. Но вот руководитель решает с этого месяца установить новые требования — пятнадцать.  Тем самым он решает увеличить интенсивность на 50%. Разумеется, руководитель столкнется с адекватным сопротивлением, так как его персонал будет стремиться сохранить свою «зону комфорта»: сохранить свои привычки и свой ритм работы. При этом любое изменение требует пересмотра всей «привычной жизни» — не только на работе, но и в семье. Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку, запрограммированное поведение, нам необходим 21 день (согласно данным психологических исследований, неоднократно проверенных на практике). Эффект 21-го дня – если в течении 20 дней подряд в одно и тоже время делать одно и тоже действие, то на 21й день это становится привычкой. И еще: новое поведение мы можем выработать только в том случае, если осуществляем постоянный контроль в ходе изменения поведения, то есть в течение 21 дня. Вернемся к примеру, где руководитель хочет увеличить количественный показатель по каждому торговому представителю и довести его с десяти сделок в день до пятнадцати. Что необходимо сделать, чтобы создать новую «зону комфорта», в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели? Необходимо создать самомотивацию персонала. Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она этого не хочет. Можно поставить задачу подчиненному, но это не значит, что он будет стремиться ее выполнять. Самомотивация — принятие человеком новых условий деятельности с ответственностью за результат и с внутренним контролем над достижением цели. Важно помнить принцип «1:10». Он означает, что при работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний. Хвалить полезно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Похвала увеличит вероятность хорошей работы подчиненного, а значит, и всей организации. Даже ругая, нужно добиваться эффекта похвалы. При создании самомотивации для выполнения поставленных задач руководитель часто устанавливает бонусы и всевозможные призы, то есть создает «денежную» мотивацию. При этом его обращение к своему персоналу имеет примерно следующее содержание: «У каждого из вас есть цель — пятнадцать договоров   в день. При ее достижении каждый получит бонус». Но почему-то только 10 - 20 % персонала откликается на такой вид мотивации. Рациональные действия по созданию самомотивации у персонала: Памятка № 1 для менеджера — «Зажечь факел». При достижении своей «зоны комфорта» человек может быть мотивирован: достижениями, предоставлением дополнительной ответственности и другими нематериальными факторами. Приведу пример обращения менеджера к своему персоналу для создания у него самомотивации: «Чтобы добиться лидирующего положения в компании и чувствовать себя уверенно в жестком конкурентном окружении,  нам необходимо улучшить свои показатели. Мы уже сделали очень многое, чтобы попасть туда, где мы сейчас находимся. И нам осталось сделать совсем немногое, чтобы попасть на новый рубеж успеха — увеличить свои количественные показатели. Я уверен на все 100%, что мы это сделаем. И знаете, почему я так уверен? Да потому, что у нас есть команда профессионалов — это вы!» Подобным образом можно акцентировать внимание персонала на новых достижениях. Можно добавить несколько слов, которые усилят самомотивацию каждого сотрудника: «И здесь успех зависит от работы каждого из вас, поскольку это общий результат работы нашей команды – команды единомышленников. Я хочу, чтобы вы все знали, что на каждом из вас лежит большая ответственность за результат коллектива. И я верю, что каждый из вас оправдает возложенную на него ответственность. Показателем вашей ответственности будет новый критерий. Какой? Да, именно так — пятнадцать договоров в день». Так вот, что получается , "зона комфорта", это площадка на лестнице по которой, мы поднимаемся вверх. Наше восхождение было бы бесконечным, еслибы не не эта лестничная площадка - "зона комфорта". Вот представьте, что на этой лестничной площадке находятся какие-то детали, которые нам нужно рассмотреть, пощупать, насладиться. А выше через пролёт, находится ещё одна лестничная площадка, ещё лучше, ещё интересней, а дальше ещё одна и ещё одна...... И на каждой площадке мы останавливаемся, на какой-то дольше, на какой-то задерживаемся ненадолго и порой для того, чтобы сойти с неё и продолжить свой путь нам требуется приложить усилие и порой просто неимоверное. И не всегда есть человек, который мог бы сдвинуть нас с места и подтолкнуть вперёд. Поэтому, мы с вами должны понимать, с какой проблемой мы сталкиваемся и должны набраться той инерционной силы, которая не позволила бы нам задерживаться на одном месте.Эта сила называется "самомотивация" Памятка № 2. Обеспечить постоянное наличие топлива в факеле, чтобы он смог гореть постоянно.Таким топливом может служить информационное поле или вернее информационный поток который мы с вами должны обеспечить для своих сотрудников, а в большей степени для самих себя. Слова руководителя будут иметь значение только в том случае, если он сам будет увеличивать свои показатели и избегать надолго задерживаться в «зоне комфорта» Памятка № 3. Обеспечить контроль за равномерной подачей топлива, чтобы факел горел с одинаковой интенсивностью. Для изменения поведения человека необходима не только мотивация, но и контроль. И одна из ролей руководителя — осуществлять постоянный контроль за тем, как персонал переходит в новую «зону комфорта». Вспомним правило 21 дня. Необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение. Реализация этих трех условий создаст новую «зону комфорта», в которой персонал достигнет новых, повышенных показателей. Но также контролировать, себя. Пожалуй себя нужно контролировать в первую очередь!!