Классификация рынков и видов рыночного спроса

3. Сущность задачи и функции контроллинга. Причины возникновения контроллинга

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Слово контроллинг произошло от английского to control - контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин "контроллинг" практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting), хотя работником, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами (cnntroller). Собственно термин "контроллинг" принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин "контроллинг" более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

1. Основная цель контролинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контролинг обеспечивает выполнение следующих функций: координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
2. информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
3. создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
4. обеспечение рациональности управленческого процесса.

 Необходимость появления  на современных предприятиях  такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
2. смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
3. увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
4. необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
5. необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
6. усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
7. информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
8. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

4 Методы и инструменты контроллинга

Эффективное управление предприятием невозможно без надежного информационного  обеспечения, необходимого для принятия решений по важнейшим направления  и сферам деятельности, в том числе  по текущему и стратегическому планированию в разрезе рынков, продуктов, клиентов, подразделений предприятия и  т. д. Для принятия таких решений  наиболее достоверной, качественной и  оперативной является информация, формируемая  на базе контроллинга. Таким образом, основной целью функционирования контроллинга в компании является систематический сбор необходимой для анализа информации, ее переработка и представление основным группам пользователей.

Для выполнения этих функций  контроллинг располагает комплексом методов и инструментов, к которым относятся: система учета, традиционные приемы менеджмента, а также методы математической статистики и эконометрические методы.

Первичным информационным инструментом в контроллинге является система учета, включающая бухгалтерский, финансовый, статистический и управленческий учет. В своем единстве эти виды учета обеспечивают контроллинг внутренней информацией о ресурсах, их источниках, направлениях и эффективности использования. Система учета формирует также используемые контроллингом данные о протекающих на предприятии процессах и результатах деятельности в сфере производства и обращения.

Система учета на предприятии  исторически развивалась, переходя от первоначальной классической формы, где доминировал бухгалтерский  учет, к современной форме, в которой  сложились четыре указанные выше специализированные сферы учетной  функции. Наиболее близок по своему содержанию к контроллингу управленческий учет. Прямое использование в контроллинге данных бухгалтерского учета имеет ограниченное значение. Бухгалтерский учет выполняет свои очень значимые и ответственные функции, но он непосредственно не ориентирован на сервисное обслуживание ряда функций управления. Так, бухгалтерский учет содержит информацию об итогах хозяйственных операций за истекший период, а для контроллинга важно формировать информацию о будущем предприятия. В бухгалтерском учете тщательно документируются данные о затратах на производство, а для контроллинга приоритетное значение имеют вопросы формирования прибыли в настоящем и в отдаленной перспективе. Значительная часть необходимой для контроллинга информации не относится к сфере бухгалтерского учета. Таковы, например, системы показателей прогноза и плана.

Центральным источником внутренней информации для контроллинга является система учета на предприятии. Поэтому необходимо хорошо знать цели, методы, функции, содержание всех видов учета. Для решения задач контроллинга наиболее важна учетная информация следующего содержания: затраты на производство продукции, объем производства, инвестиционная деятельность, финансовые показатели. Основной массив информации должен быть представлен показателями, которые действительно можно изменить в результате реализации принятых управленческих решений. Особенно тщательно необходимо отслеживать показатели, позволяющие диагностировать ситуацию в области «узких мест», и те, которые определяют возможности по реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Одним из важнейших требований к учетной информации, используемой в контроллинге, является ее пригодность для контроля успешности реализации плановых решений. В качестве такой информации выступает система целевых показателей, однозначно характеризующих содержание принимаемых управленческих решений. В рамках контроллинга проводятся контрольные мероприятия – фактические значения показателей сопоставляются с плановыми заданиями. На основе анализа выявленных отклонений служба контроллинга формирует и представляет руководству предприятия предложения о целесообразности введения корректирующих мер.

Прежде всего учетная  информация как основной инструмент контроллинга, должна содержать фактические данные о затратах и объемах производства по видам продукции на базовую дату. Эти данные, в сочетании с предполагаемыми характеристиками интенсивности их изменения, используются службой контроллинга как основа для расчета целевых плановых показателей затрат и объемов производства на плановые даты.

По мере наступления каждой даты в пределах горизонта планирования служба контроллинга вновь нуждается в учетной информации: теперь уже требуются данные о фактических затратах и объемах производства за каждый год по каждому виду продукции. После сопоставления фактических и плановых показателей и анализа отклонений служба контроллинга формирует предложения для руководства предприятия о необходимости корректировки плановых показателей на оставшиеся годы планового периода. Такие корректировки могут содержать изменение плана по структуре производимой продукции: сокращение выпуска изделий, на которые произошло непредвиденное уменьшение спроса, увеличение выпуска изделий, по которым сохраняется устойчивый спрос и открылись новые возможности снижения затрат на единицу продукции. Необходимость корректировки плана может быть вызвана открывшимися новыми возможностями инвестирования, нарастанием конкурентных преимуществ на зарубежных рынках и др.

В основе методики контроллинга лежит уточнение и корректировка системы основных показателей, характеризующих состояние предприятия как экономической системы и процессы его функционирования. Эффективность реализации управленческих решений и стратегии компании зависит от правильно сформированной системы аналитических показателей, оценивающих деятельность предприятия. Данная система показателей формируется на основе текущих индикаторов функционирования организации, на информации, получаемой в ходе анализа узких мест производства.

Контроллинг обеспечивает разработку индикаторов и приемов, используемых при анализе конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется, что требует мониторинга внешней среды. Изменения конъюнктуры рынка включают сдвиги в соотношении спроса и предложения, изменение средней рыночной цены, изменение требований потребителей к качеству товаров и т. д. Для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии необходима информация о состоянии рынка. При помощи такой информации предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках данной стратегии должны быть устранены слабые стороны предприятия.

Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ, который применяется с целью улучшения стратегического планирования на предприятии. Ключевым фактором успеха фирмы является наличие и реализация портфельных стратегий. Портфелем компании называется относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет также выявлять стадии жизненного цикла и доходность отдельных продуктовых групп. С его помощью также прогнозируется необходимость разработки новых продуктов и определяются требуемые для этого финансовые ресурсы.

В арсенал методических средств  контроллинга входит общеизвестная матрица Бостонской консультационной группы, которая позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности. На основе анализа этой позиции можно выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Матрица Бостонской консультационной группы разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой группы необходима своя стратегия.

«Звезды» – это идеальный  случай, сочетающий высокие перспективы  роста рынка с сильными позициями  предприятия на нем. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения.

«Дойные коровы» – предприятие  имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эта ситуация обеспечивает предприятию  высокую стабильную прибыль, хотя рост не предвидится. Прибыль «дойных  коров» инвестируется в другие, более  перспективные направления деятельности.

«Собаки» – слабые позиции  предприятия сочетаются с низкими  темпами роста рынка. Такие направления  деятельности бесперспективны, предприятие  старается избавиться от «собак».

«Дикие кошки» – позиции  предприятия шаткие, но перспективы  развития рынка достаточно заманчивые. Их также называют «трудные дети». У  компании есть несколько стратегических возможностей: инвестировать и превратить «дикую кошку» в «звезду» или ликвидировать  данное направление деятельности.

Анализ потенциала также  используется в качестве метода контроллинга. Потенциал предприятия определяется как возможность обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Задачей контроллинга является ежегодный анализ потенциала с целью систематического отслеживания уровня и эффективности его использования.

В контроллинге применяется широко известный метод SWOT-анализа. Это анализ возможностей предприятия, основанный на выявлении сильных и слабых сторон фирмы (внутренний анализ), а также возможностей и опасностей, формируемых рынком (анализ внешней среды). Основные возможности и угрозы для предприятия определяются такими условиями, как экономическая ситуация в стране, регионе; конъюнктура рынка; изменения технологий; изменения демографической ситуации; уровень политической стабильности. К сильным и слабым сторонам организации относятся ключевые факторы успеха, которые оказывают наибольшее влияние на результаты деятельности компании и определяют ситуацию на данном предприятии по сравнению с конкурентами.

GAP-анализ (анализ стратегических  «люков») относится к классическим  инструментам долгосрочного планирования, которые находят применение в  контроллинге. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод основан на количественном сопоставлении экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. В качестве ограничения при данном методе выступает действующая политика предприятия, которая предполагается неизменной на весь планируемый период. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». В основе метода лежит предположение о том, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятию не гарантируется выживание в долгосрочной перспективе. GAP-анализ является основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». При обнаружении «люков» службы маркетинга и контроллинга осуществляют поиск таких стратегий относительно продуктов и рынков, которые позволили бы в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки». Руководство и менеджеры предприятия должны совместно с контроллерами систематически оценивать возможные отклонения желаемой траектории развития от наиболее вероятной тенденции в долгосрочной перспективе. Таким образом оценивается величина стратегических разрывов. Упомянутая желаемая траектория определяется стратегическими целями предприятия. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создала нового потенциала успеха, то, скорее всего, реализуется не желаемая, а ожидаемая траектория развития. Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей.