Конкурентная среда туристского предприятия

Соотношение благоприятных  возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую кар-тину привлекательности:

идеальный бизнес -- предприятие  имеет много благопри-ятных возможностей и мало угрожающих факторов;

спекулятивный бизнес -- когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;

солидный бизнес -- когда  предприятие имеет мало благо-приятных, и угрожающих факторов.

неблагополучный бизнес -- когда  предприятие имеет мно-го угрожающих факторов и мало благоприятных возмож-ностей.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие  должно обладать внутренней силой, чтобы  преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходи-мо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может  проводить руководство компа-нии либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организацион-ный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удов-летворительным, если в оценке предприятия оказывается не ме-нее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).

Цель изучения сильных  и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для  себя вопрос, стоит ли успокаиваться  достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а  тем, что им не хватает слаженно-сти в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состоя-ния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в услови-ях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять эти-ми процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей  предприятия

После того как предприятие  определило главную, стратегичес-кую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

Как правило, предприятие  преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать  такие, как увеличение дохо-дов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, умень-шение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы луч-ше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархичес-ком порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. На-пример, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в бли-жайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает про-цесс планирования, реализации и контроля.

Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достига-ются путем компромиссов, наиболее типичные из которых сле-дующие:

высокая прибыль либо большая  доля предприятия на рынке;

углубление проникновения  на существующий рынок или освоение новых рынков;

прибыльные либо неприбыльные цели;

рискованные цели, несущие  быстрый рост, либо не риско-ванные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии -- это способы их достижения. Предприятие разраба-тывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выде-лять четыре типа конкурентных стратегий.

1) Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положе-ние, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер пред-ставляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атаку-ют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад  в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокуп-ности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных ста-диях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии -- защитить свою долю рын-ка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия но-вого рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Ис-пользуется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и  призвана защитить фирму от обвинений  в монополизме.

2) Стратегия «бросающего вызов».

Фирма, не занимающая до-минирующей позиции, может либо предпочесть стратегию сле-дования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вы-зов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются  две альтернативы.

Фронтальная атака заключается  в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосход-ства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атака предусматривает  борьбу на тех направлени-ях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть регио-нальный рынок или сбытовая сеть.

Оценка возможностей реакции  и защиты должна учитывать следующие  критерии:

* уязвимость. В отношении,  каких стратегических маневров, событий и действий конкурент  наиболее уязвим?

* провокация. Какие действия  могут настолько угрожать це-лям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

эффективность отпора. Какие  действия можно предпринять, на которые  конкурент будет не в силах  эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить  их?

Классическая стратегия  «бросающего вызов» -- атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рын-ка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, поте-ряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3) Стратегия «следующего  за лидером».

Фирма-конкурент с небольшой  долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного  сосуществования и осознанного  раздела рынка. Подобное поведение  чаще всего имеет место в си-туации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентри-рует свое внимание на прибыли.

4) Стратегия специалиста.

Специалист интересуется только од-ним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель -- стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со страте-гией концентрации.

6. Формулирование программ

После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Напри-мер, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна раз-работать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

7.Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы  не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стра-тегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отво-димую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необ-ходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная связь и контроль

В процессе реализации своей  стратегии фирма нуждается в  проверке результатов и корректировке  планов в соответствии с изменениями  в предпринимательской среде.

Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи -- постепенно. Мониторинг внеш-ней и внутренней среды самым быстрым способом можно осу-ществить, применив матричный анализ положения дел предпри-ятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон. [15]

2.5 Анализ внешней  среды и конкурентных сил в  отрасли туризма

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отрас-левой конкуренции. При этом должны учитываться:

место отрасли в системе  народного хозяйства;

конкурентная среда в  самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них -- концепция национального  ромба М. Пор-тера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурент-ные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим содержание каждого  из блоков.

1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для фор-мирования конкурентного преимущества в самом производствен-ном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, до-роги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут вы-ступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегия фирм, их структура  и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3. Параметры спроса -- показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными груп-пами актуальности какой-либо потребности; национальные тради-ции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные и поддерживающие  отрасли, кото-рые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрас-ли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (по-ставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, обору-дование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного маши-ностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образова-ния и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекре-стные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

Основная идея концепции  национального ромба -- конкурент-ное преимущество отрасли в рамках государства -- определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора: случай-ные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумевается:

изобрете-ния; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресур-сы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в кур-сах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и дру-гие форс-мажорные обстоятельства.

Под действиями правительства понимается влияние ис-полнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, тамо-женную политику в стране. Правительство также определяет нор-мы, стандарты, которые могут воздействовать как на производите-лей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положи-тельным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных  отраслей в различных странах  по-казал, что процесс их формирования и развития подчиняется оп-ределенным закономерностям. Для его характеристики был вве-ден термин «отраслевой кластер», под которым подразуме-вается неформальное сообщество отраслевых и смежных компа-ний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурент-ных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При опреде-ленных внешних условиях они способствуют росту своих компа-ний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высо-кокачественной продукцией. В данном случае возникает положи-тельная обратная связь и усиливается процесс укрепления конку-рентных преимуществ.

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базиро-ваться только на прочных конкурентных преимуществах её от-дельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации -- прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за вы-живание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении детерминант  конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата кон-курентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров

 

Построение конкурентной карты рынка

 
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. 
 
Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей: 
 
занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли. 
 
Распределение рыночной доли позволяет, выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке: 
 
лидеры рынка; 
 
предприятия с сильной конкурентной позицией; предприятия со слабой конкурентной позицией; 
 
аутсайдеры рынка. 
 
При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. 
 
Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли: 
 
предприятия с быстроулучшающейся конкурентной позицией; 
 
предприятия с улучшающейся конкурентной позицией; 
 
предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией; 
 
предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.