Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Февраля 2015 в 11:50, курсовая работа
Цель курсовой работы рассмотреть контроллинг в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд поставленных задач:
- рассмотреть сущность и содержание контроллинга;
- определить основные концептуальные подходы к контроллингу;
- выявлены сущность и роль контроллинга маркетинга и сбыта на уровне предприятия;
- исследованы существующие научные концепции контроллинга и управления маркетингом и сбытом;
- обоснована необходимость классификации ключевых показателей эффективности и их систематизация; разработана классификация показателей;
- предложена методика разработки и внедрения сбалансированной системы показателей маркетинга и сбыта;
- разработана сбалансированная система показателей маркетинга и сбыта для малых и средних промышленных предприятий;
- определены условия внедрения контроллинга маркетинга и сбыта на предприятии.
Введение
1. Сущность контроллинга
2. Цели и задачи контроллинга сбыта
3. Требования, предъявляемые, к контроллингу сбыта
3.1 Сбытовая концепция
3.2 Необходимая информация
3.3 Структура сбыт-контроллинга
4. Инструменты сбыт-контроллинга
4.1 Стратегический сбыт-контроллинг
4.2 Оперативный сбыт-контроллинг
5. Показатели, необходимые для управления
5.1 Суть отчета, доклада
6. Практика контроллинга в ГК «Конти»
7. Аспекты повышения эффективности контроллинга сбыта
Заключение
Список используемой литературы
- отдел управленческого учета (методологическая
и информационная поддержка
- отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).
Главные функции контроллинга в ГК «Конти»:
А. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления ГК «Конти».
Стратегический аспект:
- разработка и внедрение
- постановка стратегического финансового и управленческого учета
- менеджмент качества;
- инвестиционный процесс:
- процедуры отбора бизнес-
- оценка эффективности
- процедуры принятия и
- контроль над ходом выполнения мероприятия и учет.
Оперативный аспект:
- исполнение процедур и
- реализация и поддержка
Б. Координация управленческой деятельности на четырех уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса, дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач ГК «Конти»:
- отбор и принятие бизнес-проект
- процесс стратегического и оперативного планирования;
- финансовое планирование (бюджетирование);
- контроль исполнения планов и достижение показателей.
В. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:
- организация информационных потоков и документооборот в ГК «Конти»;
- анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.
Г. Обеспечение рациональности управленческого процесса:
- разработка предложений и
- разработка показателей оценки
эффективности деятельности
Исходя из обозначенных целей выделим ключевые задачи контроллинга в ГК «Конти»:
- целеполагание, как процесс определения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенный момент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериев достижения этих показателей в рамках этой деятельности;
- стратегическое и оперативное планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;
- управленческий и финансовый
учет - отражение в удобной форме
финансово-хозяйственной
- организация управленческого учета, бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК «Конти»
- поиск путей оптимального и
наиболее рационального использ
- организация и поддержка
- анализ выполнения планов, полученных
результатов и причин
- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;
- контроль - оценка свершившегося
и соответствия фактических
Рабочими инструментами системы контроллинга являются:
- управленческая отчетность;
- методы анализа отчетности, методика многоуровневого анализа;
- АВС-анализ;
- методы анализа и оценки инвестиционных проектов;
- функционально-стоимостный
- выбор между поставками со
стороны и собственным
- бенчмаркинг;
- SWOT -анализ;
- анализ сценариев;
- анализ чувствительности;
- сетевое планирование.
Для автоматизации задач контроллинга используются элементы ERP – системы:
- ЕRР - система ведения управленческого учета, автоматизации основных бизнес-процессов и управления ресурсами предприятия (Navision);
- система бюджетирования и
- система ССП (Geas Strategy Management);
- управление проектами (Мicrosoft Project).
7. АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНТРОЛЛИНГА СБЫТА
В последние 15 лет наметился содержательный разрыв между процессами становления контроллинга в академической науке и практике предприятий. Если в области науки контроллинг концептуализируется как координатор всей управленческой системы, то на многих предприятиях контроллинговые службы практически занимаются тем, что исправляют грубейшие ошибки в расчетах внутрифирменных издержек и учете полученных результатов. Службы, работа в которых поставлена таким образом, не могут выступать в роли оппонентов в дискуссиях об организации управленческих систем, поскольку контроллеры в данном случае оправдывают свое название «счетоводы ». Справедливо можно заметить, что, занимая соответствующее этому названию положение, они не в состоянии внести какой-либо существенный вклад в теоретические разработки основных стратегических установок предприятия.
Оказавшись, зачастую, в такой ситуации, службы контроллинга на предприятиях делают попытки вырваться из фокуса оперативной интерпретации цифр и стремятся к выполнению своей главной задачи, которая выражается, в концепции Ю. Вебера, в обеспечении рациональности управления. Если конкретизировать подход к его понятийной конструкции, контроллинг является неким «метаменеджментом», а контроллерам отводится роль «лоцманов » на предприятии, которые должны выполнять «классическую», по мнению К.Хомбурга, задачу контроллинга-подготовку релевантной для управления информации.
Несомненно, что речь здесь должна идти о стратегической области решений контроллинга и применении соответствующих инструментов. Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, то есть для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.
К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта.
На многих предприятиях и сегодня еще встречаются контроллеры, которые не имеют никакого отношения к рынкам сбыта. У них нет ясного представления о том, кто является клиентом предприятия, в чем заключаются основные потребности и в какой степени можно удовлетворить их. Понимание контроллерами конкурентной обстановки, в которой работает предприятие, зачастую очень слабое. Вопрос об обеспечении более сильной рыночной ориентации контроллинга должен в большей степени приниматься во внимание в теоретических исследованиях. Рыночная ориентация означает также, что контроллеры должны хорошо знать информационные потребности лиц, принимающих решения в связанных с рынком областях деятельности предприятия таких, как маркетинг, сбыт.
Сбыт становится ключевым фактором успеха, поэтому в настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в одну стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику. Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструмент контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области.
Отсюда вытекает необходимость сбыт-контроллинга, осуществляющего подготовку и оказание помощи руководству в быстром и действенном реагировании на неожиданные изменения, поскольку руководители предприятия должны изучать колебания рынка и вносить соответствующие изменения в свою деятельность, чтобы обеспечить устойчивое положение предприятия.
Основными целевыми установками сбыт-контроллинга являются: повышение экономической эффективности сбыта и самой организации сбыта в рамках заранее установленных целей. Таким образом, сбыт-контроллинг должен обеспечивать поиск путей решения проблем и способствовать осуществлению избирательной политики сбытовой деятельности. В центре его внимания, несомненно, находятся обнаружение источников убытков, т.е. слабых сторон (недостатков) в сбытовой деятельности, а также разработка возможностей ее оптимизации. Следует отметить, что сбыт-контроллинг не может выполнять свою роль изолированно. Его деятельность необходимо координировать с другими сферами контроллинга, чтобы достичь целей, поставленных перед предприятием. Наиболее тесная связь сбыт-контроллинга прослеживается, по мнению Н.В.Афанасьева, Г.Л.Багиева и Г.Лейдига, с контроллингом обеспечения факторами производства, логистическим контроллингом, контроллингом производства.
Таким образом, сбыт-контроллинг, должен выполнять три центральные задачи.
Во-первых, он должен являться системообразующим элементом, т.е.он должен создавать и развивать интегрированную систему управления, которая осуществляет соединение планирования сбыта с расчетом конечных результатов и издержек по отдельным статьям.
Во-вторых, он должен быть управляющей, регулирующей системой, т.е.настолько гибкой, чтобы при любых отклонениях сбытовой деятельности от плана, от целевых установок всегда возможно было осуществить противодействие посредством стратегической и оперативной деятельности, и это противодействие должно осуществляться не только руководством отдела сбыта, но, что особенно важно, самим коллективом, работающим в сфере сбыта единой командой.
В-третьих, он должен быть интегрированной системой, так как он имеет точки соприкосновения с другими сферами контроллинга и должен согласовываться с финанс-контроллингом, контроллингом производства и т.д.
Сбыт-контроллинг может быть действенным и полезным инструментом и являться фактором успеха предприятия при условии принятия во внимание четырех принципов введения и использования этого инструмента.
Сбыт-контроллинг не может полностью исключить риски, существующие в сбытовой сфере деятельности предприятия. Задачей его становится сделать эти риски незначительными и в определенной мере рассчитываемыми.
Сбыт-контроллинг представляет собой защитную меру и, в этом контексте, его смысл заключается в оказании поддержки и помощи руководству, при этом надо учитывать, что он не может изменить руководство отдела сбыта и мотивацию сотрудников и стать панацеей от продавцов, действующих без ориентации на рынок.
Для успешного внедрения сбыт-контроллинга ему необходимо придать прагматичный характер в целях разработки и осуществления перемещений в коллективе для создания функционально действующей структуры.
И, наконец, очень высокие профессиональные требования предъявляются к самому человеку, осуществляющему сбыт-контроллинг (контроллеру сбыта):гибкость, коммуникабельность, умение работать в коллективе, знание производственного и бухгалтерского учета со всеми нюансами как ежедневную деятельность в сфере сбыта, требования маркетинга и других функциональных областей.
Введение системы сбыт-контроллинга на практике оказывается зачастую достаточно трудным, что объясняется особенностями сферы сбытовой деятельности, которые можно обозначить следующими ее проблемам:
- в первую очередь, это отсутствие информации и коммуникаций между службами предприятия;
- далее, ориентация на товарооборот
вместо ориентации на
- кроме того, недостаточная гибкость системы стимулирования;
- также недостаток данных о рынках сбыта, рыночных сегментах, потребителях, конкурентах плюс к этому недостаток знаний о внутренних и внешних факторах, определяющих успех предприятия;
- следует отметить
- и, наконец, отсутствие контроллинга на предприятии.
Развивая мысль о необходимости внедрения сбыт-контроллинга на предприятиях, в качестве основной предпосылки для этого рассматривается наличие сбытовой концепции, которая предполагает экономическую эффективность как сбытовой деятельности, так и сбыт-контроллинга, другими словами, объединение всех ресурсов сбыта на получение прибыли и установление долгосрочных связей с клиентами.
Не менее важна вторая предпосылка введения функционально скоординированной системы сбыт-контроллинга на предприятиях, которая заключается в наличии необходимой информационной базы данных. Источники информации для сбыт-контроллинга более многочисленны, чем для других систем контроллинга, поскольку наряду с информацией, имеющейся внутри предприятия (финансовые и бухгалтерские данные, расчет издержек, деятельность персонала, управление, планирование и контроль основных средств), используется информация из различных внешних источников.
Эффективность сбыт-контроллинга является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства. Сферы анализа специфичны для каждого предприятия, показатели анализа, необходимые для деятельности сбыт-контроллинга могут быть, для примера, следующими:
- товарооборот, портфель заказов, уровень цен, количество контрактов;
- прямые издержки, расходы по сбыту, гарантии, рекламации;
- части рынка, плотность распределения товаров по группам населения, структура покупателей;
- рентабельность, планируемая выручка;
- результат рекламной
Инструментарий сбыт-контроллинга во многом схож с инструментами, применяемыми стратегическим контроллингом предприятий. Специфическим, только ему присущим инструментом можно считать использование в практической деятельности кривой жизненного цикла продукта. Информативность кривой жизненного цикла больше, если ее анализ проводится систематически. Разные стадии жизненного цикла продукта (внедрение, рост, зрелость и насыщение) имеют различное значение для руководства предприятия, поскольку на каждой стадии жизненного цикла выручка от реализации отдельных продуктов будет различна. Этот факт руководство и менеджеры предприятия должны учитывать при принятии решений. Как только будет установлено, что падение выручки с оборота нельзя больше сдержать, необходимо энергично браться за разработку новых или альтернативных продуктов, т.к. бессмысленно делать дополнительные инвестиции в устаревшие продукты, это приведет лишь к неэффективным расходам. Концепция жизненного цикла дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия. При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро показаны руководству предприятия. Таким образом, при помощи кривой жизненного цикла продукта можно достаточно просто анализировать программу производства и сбыта. Улучшение же структуры сбытовой и производственной программ позволит обеспечить долгосрочное существование предприятия.