Контроль. Етапи контролю. Види контролю

11. Контроль.  Етапи контролю. Види контролю .

Управлінський контроль - це одна з функцій управління , без якої не можуть бути реалізовані повною мірою всі інші функції управління : планування , організація , керівництво та мотивація . Так , планування має постійно враховувати реальні можливості і змінюються умови функціонування і розвитку фірм . Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку , як окремих підрозділів , так і всієї фірми.

Тому контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею намічених цілей , як у довгостроковій перспективі , так і в питаннях оперативного керівництва .

У функцію контролю входять: збір , обробка та аналіз інформації про

фактичних результатах господарської діяльності всіх підрозділів

фірми , порівняння їх з плановими показниками , виявлення відхилень і

аналіз причин цих відхилень , розробка заходів , необхідних для досягнення намічених цілей. У зв'язку з цим контроль розглядається не тільки як фіксування відхилень , але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку . Наявність відхилень в одній з ланок може вимагати прийняття термінових рішень, що стосуються оперативної діяльності конкретного підрозділу .

Важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності , перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатами господарської діяльності фірми в цілому , так і кожного окремого підрозділу . Тому здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності , що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу .

КОНТРОЛЬ - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Процес контролю складається з установки стандартів , зміни фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку , якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів .

Чому необхідний контроль? Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту , коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію . Контроль дуже важливий , якщо ви хочете , щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос , і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те , що вже самі по собі цілі , плани і структура організації визначають її напрям діяльності , розподіляючи її зусилля тим чи іншим чином і направляючи виконання робіт . Контроль , таким чином , є невід'ємним елементом самої сутності будь-якої організації . Це і дало підставу Пітеру Друкеру заявити: «Контроль та визначення напрямку - це синоніми ». Підтримання успіху. Так само важлива позитивна сторона контролю , що складається у всілякої підтримки всього того , що є успішним у діяльності організації . Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованими , тобто , відповідаючи на запитання « На скільки ми просунулися до поставленої мети? » , Керівництво організації отримує можливість визначити , де організація домоглася успіху , а де зазнала невдачі.

Фірми широко використовують дві форми контролю: фінансовий ( як основа загального управлінського контролю) та адміністративний . Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітності по найважливіших економічних показниках діяльності за стандартними формами , ідентичним для місцевих і закордонних дочірніх компаній. Число позицій і терміни подання звітності можуть бути різні. Як правило , більш детальна звітність подається великими дочірніми фірмами і компаніями, що знаходяться на найважливіших ринках . Вона лягає в основу порівняння фактичних показників з планованими . При цьому в центрі уваги перебувають такі показники , як рівень прибутку , витрати виробництва та їх ставлення до чистих продажів , ефективність капіталовкладень , забезпеченість власними коштами , фінансовий стан (платоспроможність і ліквідність) та ін Аналіз цих показників здійснюється окремо по кожному центру відповідальності ( виробничо - господарської групі , виробничому відділенню , дочірньої компанії) , а також по фірмі в цілому.

Система централізованого контролю дозволяє підтримувати певне поєднання централізації і децентралізації в управлінні , оскільки передбачає передачу контролю за оперативною діяльністю низових ланок ( виробничих відділень , дочірніх компаній , заводів) керівникам відповідних підрозділів .

На цьому рівні здійснюється контроль за відповідністю господарських результатів показниками , запланованим у бюджеті ; проводиться порівняння обсягу фактичних і планованих продажів ; аналізуються , зміна частки фірми на ринку , як в цілому , так і по окремих продуктах і сегментам ринку , стан портфеля замовлень. Такий контроль зазвичай називають оперативним контролем (а також адміністративним , або тактичним ) на відміну від загального , стратегічного контролю . Оперативний контроль покликаний систематично стежити за забезпеченням виконання наміченої поточним плануванням виробничої програми , тому його , як правило , об'єднують з плануванням на єдину функцію оперативного управління. У той же час загальний управлінський контроль спрямований на вирішення стратегічних завдань і досягнення намічених цілей шляхом найбільш ефективного використання наявних ресурсів і тісно пов'язаний з перспективним плануванням . Тому загальний управлінський контроль вимагає централізації , в той час як оперативний контроль - децентралізації .

Разом з тим система контролю дає можливість використовувати переваги , як самостійності підрозділів , так і ефективного

керівництва з центру. Функція контролю , так само як і функція планування , служить найважливішим засобом централізації управління з боку вищого керівництва фірми і водночас дозволяє досягати оптимального поєднання децентралізації в управлінні фірмою в цілому.

ШИРОТА КОНТРОЛЮ .

Контроль - це критично важлива і складна функція управління . Одна з найважливіших особливостей контролю , яку слід враховувати в першу чергу , полягає в тому , що контроль повинен бути всеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера , призначеного « контролером », і його помічників. Кожен керівник , незалежно від свого рангу , повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків , навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав . Контроль є фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування , ні створення організаційних структур , ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю . Дійсно , фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.

Попередній контроль . Мета : попередження порушень не доцільності , незвичайності дій і рішень Контроль нагадує айсберг , більша частина якого , як відомо , прихована під водою. Деякі найбільш важливі види контролю даної організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління . Так , наприклад , хоча планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю , вони як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації . Цей вид контролю називається попереднім тому , що здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил , процедур і ліній поведінки . Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів , то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися , що робота розвивається в заданому напрямку. Аналогічно , якщо писати чіткі посадові інструкції , ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих , набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей , все це буде збільшувати ймовірність того , що організаційна структура буде працювати так , як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських , матеріальних і фінансових ресурсів .

Людські ресурси .

Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок , які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того , щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки , необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і, представлені найманим. Суттєво підвищити ймовірність залучення та закріплення в складі організації компетентних працівників можна також шляхом встановлення справедливих розмірів виплат і компенсацій , проведення психологічних тестів , а також за допомогою численних співбесід з працівником у період перед його наймом . У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується і після їх найму в ході курсу навчання. Навчання дозволяє встановити , що ж додатково потрібно додати і керівному складу , і рядовим виконавцям до вже наявних у них знанням і навичкам , перш ніж приступати до фактичного виконання своїх обов'язків. Курс попереднього навчання підвищує ймовірність того , що найняті працівники будуть працювати ефективно .

Матеріальні ресурси .

Очевидно , що зробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ними матеріальних ресурсів . Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності надходять матеріалів цим вимогам. Один із способів попереднього контролю в цій галузі полягає у виборі такого постачальника , який переконливо довів свої можливості поставляти матеріали , відповідні технічним умовам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для того , щоб уникнути дефіциту .

Фінансові ресурси .

Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет , який дозволяє також здійснити функцію планування . Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому сенсі , що він дає впевненість : коли організації будуть потрібні готівкові кошти , ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також

граничні значення витрат і не дозволяють тим самим будь-якому відділу або організації в цілому вичерпати свої наявні засоби до кінця.

Поточний контроль. Мета: виявити і своєчасно просікти порушення і відхилення . Грунтується на зворотному зв'язку як це власне випливає з його назви , поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники , а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника . Регулярна перевірка роботи підлеглих , обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій . Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися , вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації. Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів , отриманих після проведення роботи , спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль , таким чином , апарату управління необхідна зворотний зв'язок.

Системи зворотного зв'язку.

Зворотній зв'язок - це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення

начальника підлеглим про те , що їхня робота незадовільна , якщо він бачить , що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так , щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань .

Всі системи зі зворотним зв'язком:

1 . Мають мети;

2 . Використовують зовнішні ресурси ;

3 . Перетворять зовнішні ресурси  для внутрішнього використання ;

4 . Стежать за значними відхиленнями  від намічених цілей ;

5 . Коригують ці відхилення для  того , щоб забезпечити досягнення  цілей.

Заключний контроль . Мета: Встановити результативність , завершеність , економічність , доцільність. Приховати упущення і недоліки . При поточному контролі використовується зворотний зв'язок в ході проведення самих робіт для того , щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш , ніж це зажадає дуже великих витрат . У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того , як робота виконана . Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результату порівнюються з необхідними. Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно , щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення , тим не менш, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію , необхідну для планування у випадку , якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.

Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати , керівництво має можливість краще оцінити , наскільки реалістично були складені їм плани . Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так , щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому , щоб сприяти мотивації . 

Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності , то , очевидно , що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно. « Вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідно« для того , щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою ».

Попередження виникнення кризових ситуацій . Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації всередині організації , переплітаються , якщо їх вчасно не виправити , з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей . За аналогією з цим , якщо ви помилилися при підрахунку ваших доходів і витрат , то через це ви можете потім допустити ще більш серйозну помилку , неправильно виписавши чек , і тим самим завдати серйозної шкоди своїм друзям , діловим партнерам або своєї репутації в банківських колах . Ймовірність такого переплетення помилок в організації дуже велика через високий ступінь взаємозалежності видів діяльності . Ще більш поширеною є ситуація , при якій організація не гине , а існує , але постійно переходить від однієї кризи до іншої . Вражаюче велике число досить досвідчених керівників вважає , що в їх бізнесі такий стан неминуче . Вони, звичайно , відчувають, що інші фірми вирішують аналогічні проблеми якось простіше , без крайньої напруги сил , але їх власні справи мчать як дикий мустанг по краю прірви , і немає ні часу , ні сил зупинитися , озирнутися і відвернути від краю. Насправді ніщо не може бути більш оманливим , ніж ця картина. Звичайно , час від часу якась випадкова ситуація може розвиватися дуже швидко, щоб організація відразу могла зафіксувати її і виробити лінію поведінки , але в більшості випадків немає ніякої необхідності постійно вдаватися до методів кризового управління .