Маркетинг консалтинговых услуг

4.Лояльность клиентов. Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по официальной информации 80% клиентов McKinsey&Co и 90% A.T. Kearney – это повторные клиенты.

5.Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о продаже услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент посылает своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

6.Уникальность. Услуги консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно на рынке присутствует низкая ценовая эластичность.

7.Слабо выражен сезонный фактор.  Несмотря на то, что, в целом, динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблема сезонности относиться скорее к небольшим компаниям и связана с общим уровнем нестабильности потока заказов, свойственном небольшим компаниям.

8.Высокая мобильность. Консалтинговые услуги не требуют никакого капитального оборудования, поэтому компаниям не имеет смысл открывать офисы по всей стране. В связи с этим, локальные компании не имеют серьезного преимущества места перед глобальными.

В глобальном масштабе центром спроса и концентрации консалтинговых компаний служит США. Из 50 наиболее крупных консалтинговых групп только 9 или 18% имеют штаб-квартиру за пределами США. Распределение этих компаний по странам такое: Англии – 3 компании, Германия и Франция - по 2 компании, Нидерланды и Канада по одной компании. В числе тех, у кого офис в США, подавляющее большинство компаний сосредоточены в 3 штатах: Иллинойс, Нью-Йорк и Массачусетс.

Услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Важно охарактеризовать содержание предлагаемых услуг. Если сам консультант не можете объяснить их характер, то маловероятно, что и клиенты поймут их. Для вновь образованной консалтинговой фирмы очень полезно выпустить специальный буклет или брошюру. Не стоит думать, что брошюра сможет сыграть большую роль, чем визитная карточка, однако ценность ее подготовки заключается в умении четко охарактеризовать услуги новой фирмы и потребности, на удовлетворение которых они направлены.

После того, как профиль услуг определен, некоторые организации придется исключить из числа потенциальных клиентов. Например, компания, которая не занимается международным бизнесом, вряд ли заинтересуется международным маркетингом, так же как и организации сферы услуг не будут заинтересованы производством систем контроля. Поэтому, на следующем этапе, необходимо определить профиль перспективных клиентов, в состав которых войдут те организации, которые могут стать клиентами предлагаемых консультантом услуг. В дальнейшем в процессе реализации своего плана продвижения на рынок, фирма должна поставить этих потенциальных клиентов в известность об услугах, которые она может предоставить. Брошюры, семинары, конференции, паблисити, статьи в периодической печати и тому подобное помогут сделать известными услуги консалтинговой организации [5].

Некоторые организации могут проявить интерес к услугам и, таким образом, превратиться в перспективных клиентов.

Цель определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые бы консалтинговая фирма хотела видеть в качестве потенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора.

Следующей стадией является улучшение представления перспективных клиентов о высшей консалтинговой фирме и предлагаемых ею услугах. Это можно сделать, написав им письмо, можно отправить некоторые рекламно-пропагандистские материалы. Маловероятно, что какая-то сделка будет прямым результатом такой деятельности; цель этого, прежде всего, состоит в создании возможностей для появления таких сделок. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентациях.

Цель встречи – получить разрешение прислать клиенту свои предложения на выполнение определенной консультационной работы для него. Конечно, нет смысла вносить предложение, если нет шансов, что клиент его купит. Во время встречи консультанту, как продавцу, надо внимательно слушать и стараться понять, в чем нуждается клиент. Правило консалтинга гласит: «Продавайте им то, что им нужно в том виде, в каком они хотят». Возможно, потребуется не одна встреча прежде, чем разрешение на внесение предложения будет получено. Для этого может потребоваться значительное время; например, у одной консалтинговой фирмы был клиент, с которым они периодически встречались более трех лет прежде, чем клиент попросил дать ему предложения фирмы.

Цель предложения – гарантировать продажу консалтинговых услуг. Предложение – это письменная характеристика работ, которые собирается выполнить консалтинговая фирма, и условия, на которых она будет их выполнять. В нем также могут содержаться доводы в пользу проведения таких работ и выгоды, которые может клиент из этого извлечь. Если встреча проведена успешно, предложение может быть просто письменным подтверждением того, что уже было согласовано на ней. В других случаях может потребоваться достаточно большая работа после внесения предложения. Например, могут возникнуть вопросы, требующие ответа; может потребоваться изменение предложения или уточнение того, что именно хочет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить устную презентацию после внесения письменного предложения. У некоторых может быть тщательно разработанная процедура принятия решений – одобрить предложение или нет.

В конце концов, консультант надеется, что сделка будет заключена. Но в реальной жизни этот процесс очень похож на «течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода уходит неизвестно куда»: не все перспективные клиенты, которые входят сюда с одной стороны, могут показаться с другой в качестве реальных клиентов.

На каждой стадии могут быть свои потери. Пропорция перспективных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обычно очень мала – всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспективных клиентов, прежде чем заключите хотя бы одну сделку [6].

При условии, что консультант правильно определили перспективных клиентов, несколько следок будут в итоге заключено.

Конечно, организация маркетинга консалтинговых услуг должна соответствовать организации процесса покупки этих услуг клиентом.

Получение технического задания на консалтинг является кульминацией, как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности.

Консалтинговый проект в действительности является совместным предприятием консалтинговой фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с продажей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей этого совместного предприятия. Такой взгляд на вещи часто помогает продавать свои услуги новичкам в консалтинговом бизнесе, многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности покупать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае организации продаж консалтинговых услуг. Если консультант продает клиенту проект, который ему не нужен, он очень рискует:

- заниматься проектом, заведомо  обреченным на то, что его результаты  разочаруют покупателя;

- разрушить отношения  с клиентом.

Таким образом, организация маркетинга консалтинговых услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов консалтинга и клиента в их же интересах.

Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть целый ряд спорных вопросов или проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны:

Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должен определиться в том, что что-то надо делать для ее решения. Проблема может быть очевидной (например, передислоцирование офиса или фабрики). Но консультанты и сами могут стимулировать потребности в результате своей маркетинговой деятельности. За последние несколько лет, например, основу для пересмотра компаниями решения вопроса об эффективности использования ими своих ресурсов создали новый метод калькулирования издержек посредством оценки хозяйственной деятельности и теория реорганизация хозяйственных процессов.

Разрешение проблемы должно быть вопросом первостепенной важности и клиент должен хотеть что-то предпринять в этом отношении уже сейчас.

Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Маркетинг консалтинговых услуг должен быть нацелен на формирование такой уверенности, равно как и на то, что стоящая перед клиентом проблема имеет для него первостепенное значение. Например, во всех организациях допускается определенный уровень потерь рабочего времени, но, если станет известно, что легко сократить его наполовину, многие организации, которых раньше такое положение дел устраивало, будут стремиться к тому, чтобы его изменить.

Клиент осознает необходимость помощи со стороны – будь то экспертиза или опыт, или просто объективное мнение известного профессионала в данной области.

Часть процесса организации продажи консалтинговых услуг сводится к тому, чтобы заручиться тем, что покупатель соответствует указанным выше критериям готовности. В момент заключения сделки консультант стремится получить от перспективного клиента нечто вроде признания:

- «да, данный вопрос соответствует  моему бизнесу и его следует  рассмотреть»;

- «он заслуживает внимания  именно сейчас»;

- «этот вопрос может  быть решен с посторонней помощью (оказанной консультантом)».

Следует заметить, что перспективность клиента напрямую связана с вопросами, которые вызывают у него наибольшее беспокойство. Задача консультанта, как продавца – установить связь между такими вопросами и услугами, которые он должен предложить клиенту. Когда клиент решил начать проект и ищет помощи со стороны, он должен выбрать консультанта среди тех, кого он знает или у кого хорошая репутация в соответствующей области. Если данный консультант помогал клиенту выявить проблему и начать проект, то у него есть хороший шанс получить от клиента подряд на всю работу. Если этого не было, то, что будет выбрана данная консалтинговая фирма, будет зависеть от осведомленности клиента о ней и её репутации, а это, в свою очередь, будет зависеть от эффективности её маркетинговой деятельности.

По этим же причинам привлекательность любого перспективного проекта можно упорядочить следующим образом, наименее привлекательные проекты идут первыми:

Расширение: это дальнейшая работа, которую консультант может проводить с существующим клиентом. Стоит обратить внимание, что одним из результатов осуществления консалтингового проекта являются более тесные отношения между консультантом и клиентом. Это значит, что у данного консультанта есть преимущество, когда он участвует в конкурсе предложений своих услуг уже имеющимся клиентам.

Этот бытовой опыт подтверждает перечисленное выше. «Если к Вам в дверь звонит маляр, у него мало шансов, что Вам потребуется что-то покрасить, и Вы захотите, чтобы именно он это сделал»; такова же вероятность успеха и случайной консультационной работы. «Возможно, Ваши друзья уже пользовались услугами этого маляра для покраски своего дома и порекомендовали его Вам» – это выход на клиента по знакомству. Но что от этого меняется? Работа «по примеру» – это «когда Вы хотите произвести какие-то малярные работы и просите друзей, которые недавно отделывали свой дом, и Вы видели качество выполненной работы, порекомендовать Вам их маляра». И, наконец, расширение – это «когда Вы просите маляра, работой которого Вы вполне удовлетворены, назвать цену за две дополнительные комнаты».

Статистика в консалтинговом бизнесе отражает относительную легкость заключения подобных сделок. Бизнес с настоящими или бывшими клиентами составляет 2/3 и больше всех сделок. В самом деле, даже обширная консультационная практика может иметь определенный список конкретных клиентов, это означает, что, например, в Великобритании, 90% новых сделок необходимо заключать с уже имеющимися клиентами [7].

Сделки, заключаемые по знакомству или «по примеру» составляют большую часть оставшихся сделок, и лишь совсем незначительный процент сделок оказался случайными. А так как случайные сделки оказываются наименее успешными, необходимо как можно больше времени отвести на деятельность, связанную с организацией продаж, особенно если фирма только начинаете свою консалтинговую практику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Рынок консалтинговых услуг емкий и разносторонний, и было бы неправильно говорить, что он окончательно сформировался. Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов.

Длительное наблюдение за рынком консалтинговых услуг показывает, что конкуренция в последние несколько лет существенно обострилась. Сейчас уже недостаточно быть просто высокопрофессиональным консультантом, необходимо также уметь продавать свои услуги, поэтому в настоящее время популярным является маркетинг консалтинговых услуг.

Появление в нашей стране экспертов, специализирующихся на изучении проблем консалтингового бизнеса, – примечательное событие, демонстрирующее, что российский консультационный рынок выходит из стадии «младенчества».