Отчет по преддипломной практике в ВАТ "Запорожсталь"

Оцінка ефективності зовнішньоекономічної діяльності зводиться до аналізу двох взаємопов’язаних процесів:

– вкладення фінансових коштів у операцію, тобто витрати;

– отримання доходів від операції.

При визначенні ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства застосовується системний підхід, який надає можливість здійснити комплексний аналіз будь-якого виду зовнішньоекономічної операції. Для здійснення економічного аналізу потрібно обрати критерій ефективності. Критерій - це головна ознака, що відрізняє його від інших класифікаційних одиниць.

В якості такого критерію  доцільно використати співвідношення результатів від проведення різних зовнішньоекономічних операцій та витрат, пов'язаних з їх здійсненням (табл. 2.6).

Езед = (прибуток від здійснення експортно-імпортних операцій / витрати на здійснення експортно-імпортних операцій) * 100 %.

Таблиця 2.6

Ефективність ЗЕД  «Промто Плюс»

Показники	Роки			2011 р./ 2009 р.; %
	2009	2010	2011
Прибуток від здійснення експортно-імпортних операцій, тис.грн	957,123	1183,200	1986,408	207
Витрати на здійснення експортно-імпортних операцій, тис.грн	1112,030	992,174	1428,700	128
Ефективність ЗЕД, %	86	119	139

 

Проаналізувавши дані можна побачити, що у 2009р.  зовнішньоеконо-мічна діяльність  ПП «Промто Плюс» не була ефективною. Але у наступних роках вона стає ефективною, тому що прибуток від здійснення експортно-імпортних операцій перевищує витрати на здійснення експортно-імпортних операцій.

Одним з напрямків діяльності ПП «Промто Плюс» є експорт теплових вузлів для електровакуумних печей до Росії. Обсяг експорту теплових вузлів складає 80% від загального обсягу експортованої продукції.

ПП «Промто Плюс» є одним з небагатьох в Україні підприємств, яке виготовляє теплові вузли для електровакуумних печей. До 2009 року основним конкурентом ПП «Промто Плюс» й лідером з виробництва теплових вузлів для електровакуумних печей в Україні було ВАТ «Вуглекомпозит». Але у 2010 року ВАТ «Вуглекомпозит» призупинив свою виробничу діяльність.

На сьогоднішній день основними конкурентами ПП «Промто Плюс» на даному ринку є ТОВ «Статус» (м. Світловодськ) та ТОВ «Завод теплоізоляційних матеріалів (Корпорація ТехноНіколь)» (м. Черкаси).

 

3. Аналіз конкурентоспроможності  підприємства в умовах ринку

 

З метою оцінки власних потенційних можливостей в конкурентній боротьбі на зовнішньому ринку і розробки заходів підвищення конкурентоспроможності та забезпечення максимального прибутку, підприємству-експортеру необхідно проводити комплексний економічний аналіз виробничо-господарської діяльності в цілому і зовнішньоекономічної діяльності зокрема.

Для того, щоб визначити конкурентоспроможність підприємства  зробимо порівняльний аналіз конкурентоспроможності ПП «Промто Плюс» та ТОВ «Статус».

 

 

В якості інструменту виберемо побудування багатокутника (рис. 2.2.).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2. Багатокутник конкурентоспроможності

 

На першому етапі визначаємо параметри оцінки конкурентоспромож-ності. Для цього ми обрали такі параметри, як : якість продукції, строки поставки товару, асортимент, ціни, наявність продукції на складі, рівень

сервісу, прибутковість підприємства, ефективність збуту,імідж підприємства,  конкурентний потенціал.

  На другому етапі будуємо багатокутник конкурентоспроможності.

Таким чином, з рисунку можна побачити, що ТОВ «Статус» поступає-ться ПП «Промто Плюс»  за такими характеристиками : якість продукції та наявність продукції на складі. Але ТОВ «Статус» виграє у ПП «Промто Плюс» за рентабельністю товару, кваліфікацією персоналу, значним досвідом на ринку, прибутковістю, асортиментом та строком поставки. Ефективність збуту на обох підприємствах не відрізняється.

Наступний етап – розрахунок коефіцієнтів конкурентоспроможності.

Розрахуємо індекс конкурентоспроможності за формулою:

        Ii =   Si / Ssum,                                                    (2.1)

де  Si – площа  i- го  багатокутника,

Ssum – площа загального багатокутника,

Ii  - коефіцієнт абсолютної конкурентоспроможності.

 

Перед цим знайдемо площу багатокутника ТОВ «Статус» ( для цього багатокутник розіб’ємо на трикутники та в кожному проведемо висоту) :

 

Sс = основа трикутника*висота/2                                (2.2)

 

Sс=∑(1,1*1,6/2+0,9*1,3/2+1,2*1,5/2+1,2*1,8/2+1,1*1,5/2+0,9*1,4/2+ 0,9* *1,4/ 2+1,2*1,6/2+1,8*1,9/2+1,*1,9/2) = =9,44 см.

Площа загального багатокутника дорівнює: Ssum = 1,5*2,2/2*10 = =16,5см.

Індекс конкурентоспроможності ТОВ «Статус» буде дорівнювати:

Iс = 9,4/16,5 = 0,57

Тепер знайдемо площу багатокутника ПП «Промто Плюс»: Sп = ∑ (1,2* *1,6/2+1,2*1,4/2+1,1*1,9/2+1,1*1,6/2+1,1*1,7/2+0,9*1,4/2+0,9*1,4/2+1,1*1,5/

/2+1,1*1,6/2+1,2*1,6/2) = 8,59 см.

Індекс конкурентоспроможності ПП «Промто Плюс»: Iп =   8,59 / 16,5 = 0,52

Порівнявши індекси конкурентоспроможності підприємств ТОВ «Статус» та ПП «Промто Плюс» можна зробити висновок про те, що ТОВ «Статус» лідирує, так як значення його індексу ближче до одиниці.

Також на даному етапі можна порахувати індекс сили конкурентоспро-можності і-учасника за формулою:

        Stri =   Ii / In*100%,                                                     (2.3)

 

де Stri – сила конкуренції i- го учасника ринку,

Ii – індекс конкурентоспроможності   i - го учасника ринку,

In - індекс конкурентоспроможності   n- го учасника ринку.

Індекс сили конкурентоспроможності  ТОВ «Статус»:

        Strс =   Iс / Iп = 0,57/0,52*100% = 110%

Індекс сили конкурентоспроможності ПП «Промто Плюс»:

        Strс =   Iп / Iс = 0,52/0,57*100% = 91%

Висновок: значення індексів конкурентоспроможності підприємств кажуть про те, що ТОВ «Статус» краще свого конкурента ПП «Промто Плюс» за перерахованими вище параметрами на 19%.

Основою методики оцінки конкурентоспроможності за М.Портером є запропонована ним концепція ціннісного ланцюга (Value Chain), де всі види діяльності фірми розділяються на дві категорії: основну діяльність (постійне виробництво, збут, доставка і обслуговування товару) і підтримуючу діяльність (забезпечення компонентами виробництва: технологією, людськими ресурсами, інфраструктурою) [9, c.52].

Будь-яка фірма є сумою дій, необхідних для проектування, виробниц-

тва, ринкового просування, доставки і обслуговування продукції. Ціннісний ланцюг фірми є віддзеркаленням її історії, стратегії, підходів до здійснення стратегії, а також способів виконання, закладених в ціннісний ланцюг дій.

Ціннісні дії і прибуток показують ціну товару, пропонованого фірмою. Проте, ціннісний ланцюг фірми, це не ще один спосіб визначення собівартості, сенс її в іншому. Вона призначена для визначення сильних і слабких сторін підприємства, використовуючи її, можна побачити реальні і потенційні джерела конкурентної переваги, а також оптимізувати роботу фірми, згідно вибраної конкурентної стратегії.

Кожна ціннісна дія використовує:  певну сировину і матеріали, людські ресурси і технологію, що дозволяє виконувати покладені на неї обов'язки; окрім цього, використовується і створюється та або інша інформація, наприклад, технічні специфікації, креслення, дані про покупців, відсоток браку і так далі.

Всі ціннісні дії можуть бути розділені на 2 великих групи: основну і підтримуючу діяльність. До основної діяльності відносяться дії пов'язані з фізичним створенням продукту, його продажем, доставкою і сервісним обслуговуванням. Підтримуюча діяльність повинна забезпечувати основну, надаючи постачання,  технологію, управління, і виконання функцій, пов'язаних з фірмою в цілому.

Основні і підтримуючі ціннісні дії є як би будівельними блоками конкурентної переваги. Джерела переваги у витратах можуть знаходитися як виробничому блоці, так і в блоці витікаючої логістики, цікаво, що джерела диференціації можуть також походити з цих двох блоків. Концепція ціннісного ланцюга дозволяє побачити місце утворення конкурентної переваги, дозволяє намітити стратегічні плани зосередження зусиль фірми на конкретні блоки внутрішньофірмового простору, а також безпосередньо знайти місця неефективного використання капіталу і дороги виходу з кризи.

Основна діяльність. Основна діяльність фірми може бути розбита на 5 категорій,  кожна з яких також складається з властивих їм дій:

1. Вхідна логістика. Дії, пов'язані із здобуттям, зберіганням  і поширенням по підприємству  вхідних продуктів, такі як: переробка  вантажів, складування, контроль за  станом запасів, планерування доставок, повернення браку постачальникам.

2. Виробництво продукції. Дії, пов'язані з переробкою вхідних  матеріалів в кінцевий продукт, такі як: обробка сировини і  матеріалів, збірка, обробка, упаковка  і перевірка. 

3. Вихідна логістика. Дії, пов'язані з прийманням, зберіганням  і фізичним поширенням продукції  до покупців, такі як: складування  готової продукції, розвантаження - вантаження, планерування і доставка  продукції споживачеві, прийняття  замовлень.

4. Маркетинг і продажі. Дії, направлені на стимулювання  покупців і безпосередні продажі, такі як: реклама, просування товару, маркетинг, реалізація, робота з  каналами розподіл, ціноутворення.

5. Сервіс. Дії, направлені  на відновлення і підтримку  цінності, придбаного покупцем продукту,  такі як: інсталяція і збірка  на місці, ремонт, підготовка обслуговуючого  персоналу, надання запасних частин.     

Кожна з цих категорій дій може бути надзвичайне важливою для здобуття конкурентної переваги. Вони присутні в кожній фірмі, граючи при цьому різні ролі, маючи різну важливість, залежно від галузі, в якій діє фірма

[13, c.47].

Методика аналізу конкурентоспроможності передбачає використання ціннісного ланцюга підприємства як основу для конкурентного аналізу. Це обумовлено: по-перше, універсальністю концепції ціннісного ланцюга, можливістю її вживання у будь-якій галузі народного господарства; по-друге, побудова ціннісного ланцюга фірми дозволяє побачити існуючі і потенційні джерела конкурентної переваги; по-третє, ціннісний ланцюг наочно, в графічному вигляді демонструє переваги і недоліки досліджуваного підприємства, а також дозволяє визначити рейтинг кожного ціннісного блоку.

Експертна група відповіла на питання, згруповані по ціннісних блоках фірми, при цьому, оцінка 1 є низькою, тобто твердження або питання не відповідають реальному положенню справ, оцінка 3 - часткова відповідність, 5 - повна відповідність, найвища оцінка.

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2.7

Вхідна логістика

Ціннісна дія	Оцінка
Ефективність обробки вантажів	3
Використовується система доставки сировини та матеріалів "точно в строк".	1
Умови доставки товара відповідають вимогам конкурентної стратегії	2
Кваліфікація складського персоналу	4
Взаємовідносини з постачальниками	4
Разом середня оцінка:	2,8

                                                                                                                 Таблиця 2.8

Виробництво

Ціннісна дія	Оцінка
Обладнання відповідає сучасним вимогам	5
Рівень кваліфікації робітників	4
Розмір обсягу виробництва  (відносно обсягу ринку)	2
Якість продукції (в порівнянні з продукцією конкурентів)	3
Розмір виробничих витрат	2
Разом середня оцінка:	3,2