Поэлементный SWOT-анализ компании «Хлебный дом»

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая  известность в регионе, устраняемая  угроза - усиление давления со стороны  конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции);

. Поэлементный SWOT-анализ  компании «Хлебный дом» 10/02/2011

Стратегии SO. В данном разделе мы рассмотрим стратегию максимальной реализации возможностей при использовании сильных сторон. Давайте разберем следующие альтернативы:

1.Совершать  экспансию в регионы,  быстро реагируя  на изменения благосостояния  потребителей и  используя известность  бренда (O2S3S5).

На сегодняшний  день благосостояние населения растет не только в крупных городах, но и  в регионах. Мы считаем, «Хлебному  дому» необходимо расширять свое присутствие на рынке, а именно, выходить в регионы. Потребителям уже недостаточно видеть на прилавках магазинов лишь несколько сортов хлеба. Наступило  время, когда нужен больший ассортимент  для удовлетворения наших потребностей, и что самое главное, он должен быть не обязательно дешевым. Люди готовы платить.

Хлебный дом обладает всеми необходимыми качествами для  успешной реализации своей продукции  на региональных рынках: быстрая реакция  на изменение вкусов и возможностей покупателей, бренд с хорошей  репутацией, уникальные разработки и  высокое качество. Географическая экспансия  позволит не только расширить производство, но и крепче укрепиться на рынке  Санкт-Петербурга. Компания ничуть не уступает по своим характеристикам  «Караваю» или московскому конкуренту «Черемушки», а ведь эти два крупных хлебопека занимают ведущие позиции  на Западе нашей страны, обладая не малым успехом на территории Санкт-Петербурга. «Хлебный дом» ничем не хуже, почему бы не отнестись к осуществлению этой стратегии более серьезно?

2.Сохранить  лидирующие позиции  в СПб путем  перехода к стратегии  конкуренции услуг  (S1S7S8O4).

С течением времени  участники хлебного рынка переходили к разным видам конкуренции. Сначала, когда ассортимент состоял только из устоявшихся сортов хлеба, компании конкурировали на уровне товаров: одна компания выпекала черный хлеб, другая занималась производством сдобных  булочек. Расширяя продуктовую линейку, хлебопеки серьезно задумались о  том, как лучше преподнести товар  покупателю. На данном этапе хлебобулочной  эволюции наступила конкуренция  услуг.

Упаковка, оформление, продвижение товара, его доставка, сотрудничество с поставщиками –  все это части, из которых выстраивается  желаемая репутация, влияющая как на внешнюю, так и на внутреннюю деятельность  компании. Хоть «Хлебный дом» и занимает первое место по хлебопечению в Петербурге, нельзя останавливаться  на  достигнутом.

Рынок, как и вся  экономика, постоянно меняется. Сегодня  ты победитель, завтра проигравший. «Хлебному  дому» необходимо направить свою деятельность на сохранение завоеванных  позиций – воспользоваться хорошей  репутацией, опытом  технологов и конечно, одним из главных конкурентных преимуществ – логистической службой с собственным автопарком, обеспечивающим своевременные поставки. Компании следует предельно использовать свой арсенал сильных качеств и обратить внимание на реализацию данной стратегии.

3.Открытие  новых сегментов  при возникновении  новых потребностей  у потребителей  и их растущем  благосостоянии (S8S2O1O3).

Следующий этап конкуренции  хлебобулочных компаний – конкуренция  изобретательности, уникальности рецептур инновационных  продуктов. Чтобы быть успешным хлебопеком нужно не только удовлетворять спрос и потребности потребителя, но и уметь эффективно эти потребности создавать. Например, «Хлебный дом»  прославился своим легендарным изобретением под названием «Краюшки», порционный хлебушек неповторимого вкуса. Или «Ягодное лукошко» – не менее знаменитый бренд. Все эти изобретения были бы невозможны без мощного стратегического партнера за спиной и сильной научной базы.

Технологи проводят тщательный анализ рынка и тенденций  его развития, стратегический партнер  передает накопленный опыт и оказывает  помощь в принятии каких-либо решений, что в итоге приводит к созданию успешной линейки инновационных  брендов и абсолютно нового сегмента. Первооткрыватель задает ритм развития рынка, и пока конкуренты тратят свое драгоценное время на копирование  уникальной идеи, у компании есть время  для рождения и осуществления  новой креативной рецептуры. В этот период времени компания «Хлебный дом» и получила звание законодателя моды.

Для того  чтобы сохранить звание, необходимо  вести постоянную исследовательскую работу, пользоваться своими возможностями. Согласно теории жизненного цикла продукта, следует запускать новые идеи на расцвете предыдущих – тогда эффективность заметно увеличится.

Стратегии ST. В этом разделе мы рассмотрим, как избежать угроз при опоре на сильные стороны.

1.Постоянные  продвижение изделий  и разработка инновационных  продуктов для  снижения угрозы  сокращения потребления  хлеба (S4S8T3).

На сегодняшний  день рынок хлеба стабильно сокращается  на 5-10% в год и в ближайшее  время тенденция к сокращению хлеба сохранится. Прежде всего, это  связанно с улучшением благосостояния населения. Сейчас потребители могут  себе позволить более полезные, богатые  витаминами, более дорогие продукты. Однако сокращение не означает полный отказ от хлебобулочных изделий  – скорее замещение их новыми видами продукции.

Производители хлебобулочной  продукции, реагируя на изменения потребностей населения, расширяют продажу разнообразных  диетических и элитных сортов хлебобулочных изделий, при сокращении потребления традиционных сортов хлеба  увеличивается потребление оригинальной продукции, изготовленной по уникальным рецептам.

Возрастают и требования к качеству изделий, которое у  «Хлебного Дома» остается безупречным.  «Хлебному дому» следует непрерывно разрабатывать и запускать в производство все новые виды продукции, постоянно расширяя ассортимент и проводя грамотный брендинг продукции. Это позволит сохранить лидирующие позиции на рынке СПб и расширить свои позиций в регионах.

2.Проекты  НИР (Научно-исследовательские  разработки) для уменьшения  убытков при постоянно  растущей цене  на зерно (S8S2T2).

При кажущейся простоте продукции хлебопекарных компаний, отрасль хлебопечения очень наукоемка. Каждая большая и сильная компания на рынке имеет свои лаборатории  для исследования сырья, своей продукции  и продукции конкурентов; также  в штате компании содержатся и  ведут непрерывную деятельность опытные технологи и мастера  по рецептуре и производственному  циклу.

Хлебный Дом по праву  гордится своим научно-исследовательским  отделом, который уже зарекомендовал себя самым лучшим образом при  адаптации западных продуктов для  российского рынка: для этого  Хлебный Дом был вынужден пересматривать саму концепцию продукта, часто изменять его рецептурные характеристики. Справившись с этими разнообразными задачами, компания Хлебный Дом прибавила  к своему почти 70 летнему опыту  производства черного и белого хлеба  многие наработки по более сложным  продуктам, что и обеспечило компании конкурентное преимущество.

По нашему мнению, сильный научно-исследовательский  отдел может помочь компании в  борьбе с постоянно растущими  ценами на зерно. Технологи компании должны проводить постоянные исследования по улучшению технологии производства хлеба, оптимизации производственных процессов. Это позволит не столько  уменьшить использование зерна, сколько переместит затраты на сырье  в сторону других видов зерновых культур, например, овса или гречихи.

Уменьшающаяся зависимость  от цен на пшеницу будет достигнута за счет уменьшения доли чисто пшеничных  сортов хлеба в продуктовой корзине  предприятия, доля же различных зерновых и прочих сортов будет увеличиваться.

3.Разработка технологически сложных продуктов, которые будут составлять конкуренцию продукции мини-пекарен  (S8T5).

Очевидно, что рядовой  потребитель, стоя перед выбором  между упакованным на заводе в  целлофан, пусть и порезанным, хлебом и свежеиспеченным ароматным  хлебом из мини-пекарни предпочтет второй вариант. Мини-пекарни, расположенные  в крупных ритейлерских сетях (таких как О’Кей, Лента, Метро, Карусель и некоторых других) не занимаются сами замесом теста, закупая готовые полуфабрикаты у сторонних производителей.

Мы предлагаем технологам «Хлебного Дома» разработать  метод заморозки готового к выпечке  теста, так чтобы оно могло  доставляться в мини пекарни крупных  сетевых магазинов и там выпекаться. Такая стратегия позволит изменить взаимодействие на конкурентном рынке  и вместо сильного конкурента «Хлебный Дом» получит дополнительный канал  сбыта собственной продукции. В  данном случае, это единственный возможным  вариантом, так как продуктовую  борьбу с мини-пекарнями «Хлебному  Дому» выиграть будет сложно: мини-пекарни  имеют широкий ассортимент, как  хлебов, так и сдобных изделий  – что почти соответствует  продуктовому портфелю «Хлебного Дома».

Для осуществления  этой стратегии компания «Хлебный Дом» будет вынуждена приобрести специфические  активы, такие как автомобили-рефрижераторы для доставки замороженных полуфабрикатов в мини-пекарни и специальный цех заморозки, который будет установлен на одной из производственных площадок компании, например, на Хлебозаводе Московского района.

Стратегии WO. Рассмотрим возможность минимизации слабых сторон и максимизации возможностей. Каким образом ОАО «Хлебный дом» может преодолеть свои слабые стороны для освоения возможностей?

1.Перенимать  опыт управления  компанией у западных  фирм для улучшения  работы всех частей  компании, выработать  четкую стратегию  развития (W4W2O5).

Компания «Хлебный Дом» неизбежно сталкивается в ходе своей деятельности с различными проблемами, которые возникают при  управлении большой организацией. Так  как «Хлебный Дом» – акционерное  общество, то между акционерами и  высшими менеджерами возникает  неизбежный конфликт, который является краеугольным камнем в управлении организацией.

Интересы акционеров и высшего менеджмента чаще всего  различны: акционеры хотят получать стабильные дивиденды и не приветствуют рискованные проекты. Высший же менеджмент финансово не сильно зависит от дивидендов, выплачиваемых компанией по акциям, и подчас готов рисковать, начиная  инновационные проекты, рассчитанные на долговременную прибыль через 3 – 5 лет. Наемные менеджеры рассчитывают на дальнюю перспективу, занимаются стратегическим планированием развития организации и способны допустить убыток в настоящем периоде, ради большей прибыли в будущем.

Компании «Хлебный Дом» нужно выработать собственную  схему взаимодействия между основными  акционерами, чтобы решения акционеров не могли препятствовать развитию компании. Более чем 70 % акций компании «Хлебный Дом» владеет финский концерн  «Фацер» и его стратегические планы могут не совпадать с планами высшего менеджмента.