Практика удержания и реформирования дилерской сети

Практика удержания и реформирования дилерской сети при снижении рынка 
 

Автор Татьяна Сорокина,

 директор «Юнит-Консалтинг» 

Опубликовано в журнале «Управление сбытом»,

 № 7, 2009 г. 

Кризис изменил многие приоритеты в деятельности компаний, в частности, он повлиял на оценку работы дилеров. Приросты в продажах, обеспеченные ростом большинства рынков в последние предкризисные годы, ушли в прошлое. Сейчас на первый план выходит повышение эффективности работы дилерской сети, улучшение качества ее работы. Это особенно важно в связи с тем, что правильно организованная дилерская сеть нацелена на долгосрочное сотрудничество с поставщиком, т.е. должна обеспечивать стабильность закупок даже при снижении рынка, характерного для кризисной ситуации. Какие же мероприятия обеспечат наибольшую отдачу при работе с дилерами? 

1. Отслеживание дебиторской задолженности. Первым шагом, который надеюсь уже сделали большинство компаний, стало деление дилеров на две группы: первая группа имеет приемлемые для компании объемы долгов, второй же группе не удалось сохранить платежеспособность. Дилеры с большими долгами попали в группу безнадежных, дилеры с относительно небольшой задолженностью подвергаются тщательному анализу и работе по сокращению задолженности. Составив полный реестр таких долгов, вы принимаете решение о способах работы с ними и добиваетесь сокращения долгов - применяя как тактические приемы при переговорах, так и измененные формы отчетности менеджеров по отслеживанию информации сокращения задолженности. Исключительно важно сопоставлять информацию с данными по динамике закупок дилеров и делать выводы о приоритетах в дилерских продажах вашей продукции по сравнению с продукцией конкурентов. 

2. Карточка клиента. Дополнительно очень важно собрать максимально полную информацию о состоянии дел у дилера – от информации о финансовом состоянии дилера до детализации технологий и системы продаж. Более подробная информация как правило раскрывает также предпочтения дилеров в работе с производителем. Например, один из производителей оргтехники выявил в результате опроса важные для дилеров параметры:

Производитель обеспечивает поставки нужного для клиентов дилера товара;

Качество товара – высокое;

Поставщик надежен (может обеспечить поставки с учетом кризисной ситуации в оговоренные сроки);

Оперативно помогает решать проблемы дилера с товаром;

Ценовая политика поставщика обеспечивает желаемый уровень рентабельности продаж дилера;

Сервисное обслуживание, предоставляемое производителем, покрывает основные потребности дилера. 
 

Возможности производителя соответствовать большинству заявленных дилерами ценностей позволяет постоянно иметь преимущество перед другими производителями в продажах товаров именно тех партнеров, которые отличаются наибольшей финансовой устойчивостью. 

3. Расчет прибыльности дилера. Далее необходимо выделить самые важные факторы, которые являются определяющими в дальнейшем развитии отношений с дилерской базой. Как правило, необходимо сконцентрироваться на 2-3 самых важных для компании параметрах, определить перечень дилеров с максимальными значениями этих параметров и бросить все силы на привлечение/удержание/развитие именно этих партнеров. Ведь именно такие дилеры дают максимальную отдачу и максимально эффективны. 

Предлагаем следующее определение эффективных дилеров: это компании, которые в первую очередь приносят максимальную прибыль производителю (а не только показывают максимальные показатели продаж) и заинтересованы в продвижении продукции Вашего производства. Возникает вопрос: действительно ли так необходимо рассчитывать прибыльность каждого из дилеров, когда известно, что в целом компания-производитель продает в дилерскую сеть и имеет прибыль? Чтобы представить, что означает усредненный показатель прибыльности дилерской базы, представим себе аналогичный показатель - среднюю температуру по больнице. За такими усредненным показателями прячется информация об убыточных клиентах-дилерах. По исследованиям на зарубежных рынках процент таких дилеров в каждой компании около 45%. Т.е. разница между доходом, которые мы получаем на дилере и затратами на его обслуживании меньше нуля в 45% случаев (данные Bain&Company, Inc.). Неприятная статистика! Данные наших российских клиентов, впервые рассчитывающих прибыльность дилеров также подтверждают зарубежные данные. Итак, рекомендуем разработать два-три показателя, характеризующих продажи дилера на основании заявленного подхода. При выделении целевой группы дилеров и подстройки рабочих процессов под выделенную группу удается повысить прибыльность продаж от 20% (см. рисунок 1).

Рисунок 1. 

Задача определения прибыльности дилера решается с помощью алгоритма, специально разработанного с учетом специфики обслуживания клиентов компанией. Первоначально мы рассчитываем валовую прибыль по клиенту как разницу между объемом продаж и стоимостью проданных товаров. Затем калькулируем все затраты на работу с дилером: расходы на хранение товара на складе компании до отгрузки товара дилеру, транспортные расходы, расходы на менеджеров по работе с дилерами, затраты на рекламу и маркетинговые мероприятия по дилеру, расходы на выставление счетов и прием оплат, товарные кредиты, затраты на обеспечение качества, страхование, установку и послепродажное обслуживание и другие наибольшие по объему затраты.

Рисунок 2. 

Как показывает практика, разнесение затрат по дилерам представляет сложность для многих компаний, потому что для объективной калькуляции затрат необходим хорошо поставленный управленческий учет. 

Примерный алгоритм расчета прибыльности дилеров приведен на рисунке 2. Как видим, Дилер 2, у которого самые большие продажи, не приносит компании прибыли. Дилер 1 в составе объема продаж имеет почти одну пятую часть прибыли, а объем продаж ему невелик. Увеличив незначительно продажи Дилеру 1, мы существенно увеличим прибыль. Как показывают данные таблицы, доходы, получаемые от Дилера 4 не покрывают затраты на работу с ним. 

Для обеспечения максимальной ориентации менеджера на работу с прибыльными дилерами правомерно обеспечить зависимость выплачиваемых ему бонусов от интегральной прибыльности дилеров. Как видим на рисунке 3, распределение активности менеджеров должно соответствовать структуре продаж в три различные сегмента клиентов-дилеров: группа А – высокоприбыльные, группа В – среднеприбыльные и группа С – низкоприбыльные. Как правило на группу А, приносящую 80% прибыли приходится всего 21% времени и активности менеджеров. Оптимальное соотношение временных затрат представлено на самой правой диаграмме. Группе А необходимо уделять около 50% времени менеджеров для увеличения продаж и формирования лояльности поставщику. 

Рисунок 3.

4. Стандарты продаж и работы с дилерами. Еще одна важная составная часть работы по повышению эффективности дилерского звена состоит в разработке технологий работы и стандартов продаж менеджеров. Среди наиболее популярных можно выделить следующие стандарты:

Поиск новых дилеров, включая принципы и формы оценки потенциальных дилеров;

Работа с каждым дилером на основе «Книги продаж», определяющей основные этапы и методы работы с дилером;

Нормативы работы (например, количество дилеров, закрепленных за менеджером или нормативы по количеству звонков/визитов);

Использование и планирование времени в течение рабочего дня;

Показатели эффективности работы менеджеров, которые как правило, объединяют в себе как операционные показатели, так и объемы продаж;

Составление отчетных документов (с формами документов, например, типовая карточка клиента, формы планов и отчетов менеджеров и др.);

Другие стандарты. 
 

В практике большинства компаний, внедривших стандарты работы с дилерами, отмечается увеличение продаж на 40% и более. 

Все перечисленные нами подходы и методы трудоемки и требуют при внедрении большого личного мужества руководителей. Однако отдача и результат этой постоянной и кропотливой работы позволят вашей компании не только пережить кризис, но и вывести ее на совершенно другой уровень управления продажами. Успехов!