Представлены основные понятия о феномене корпоративной культуры

Корпоративная культура

Все больше руководителей  и менеджеров по персоналу сегодня  задумываются о необходимости целенаправленного  формирования в организации корпоративной  культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского  бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском  путей повышения эффективности  использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. В  то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать  корпоративную культуру имеют представление  о том, что это такое и «с чем ее едят». 
 
Модное слово 
 
Еще несколько лет назад почти никто не знал столь распространенного сейчас словосочетания «корпоративная культура», хотя это и не значит, что раньше ее не существовало. В не зависимости от наличия специальных терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существует практически в любой компании. С той лишь разницей, что где-то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В одних случаях это почти философская система, создаваемая годами, а в других — листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах. Разумеется, искомый эффект, то есть повышение эффективности труда, лояльности сотрудников к компании может дать только целенаправленно созданная корпоративная культура, причем учитывающая особенности и потребности конкретной компании.  
 
Исходя из этого, корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов.  
 
Зачем это нужно? 
 
Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. Впрочем, грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, нередко имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так происходит почти всегда, за исключением случаев, когда сотрудник испытывает уважение и некоторую привязанность к работодателю, когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника и возникновение у него чувства причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям.  
 
Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.  
 
Один в поле не воин 
 
С этим вопросом сталкивается практически любая компания, принявшая решение создавать и внедрять корпоративную культуру. В большинстве случаев складывается ситуация, когда руководитель вызывает директора по персоналу и озадачивает его великим замыслом создать в компании нечто большое и светлое. В то время как для создания и внедрения корпоративной культуры нужно непосредственное участие топ — менеджмента, и команды ключевых специалистов компании.  
 
В верности такого подхода можно убедиться, взглянув на то, как происходит формирование правовой культуры граждан в государстве. В столь значительном мероприятии участвуют практически все государственные органы и учреждения, а не только МВД, или скажем Министерство Юстиции. Президент как глава государства своими речами и действиями создает образ достойного гражданина и управленца. Парламент — принимает законы, т.е. создает нормы поведения. Министерство юстиции обеспечивает методическую и организационную работу по созданию режима законности и формированию правовой культуры. Министерства образования и культуры стараются содействовать развитию полноценной личности, социально адаптированной и имеющей необходимые для государства ценности и взгляды. Прокуратура наблюдает за соблюдением требований законов, силовые ведомства осуществляют своевременное выявление и пресечение правонарушений.  
 
Тем самым создается система, находясь в которой граждане рано или поздно приобретают необходимые знания в области права и начинают выполнять требования законов не столько из-за боязни ответственности за допущенные нарушения, сколько из-за глубокого внутреннего убеждения в необходимости соблюдения нормативных предписаний. Именно за счет системного подхода маргинальное поведение сменяется со временем социально-активным.  
 
Сверху или снизу?  
 
Любая коммерческая организация, как и государство, только тогда сможет обеспечить создание и внедрение нужной ей корпоративной культуры, когда обеспечит вовлеченность в этот процесс большинства сотрудников компании. При этом важно отметить такой момент: компании, внедряющие корпоративную культуру только силами менеджмента, без учета мнения основной массы работников обязательно столкнутся с противодействием «низов». Как его преодолеть — вопрос риторический. Крупные вертикально интегрированные компании могут позволить себе идти напролом, поскольку имеют, как правило, необходимые для этого финансовые и административные ресурсы.  
 
Что касается остальных, то здесь стоит порекомендовать при подготовке к разработке и формированию концепции корпоративной культуры анкетирование и беседы с персоналом, с целью выявления их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя. С одной стороны это даст возможность учесть сложившуюся расстановку сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь корпоративная культура тогда дает наибольший эффект, когда цели, ценности и нормы компании близки личным целям и ценностям сотрудников. С другой стороны выявление «оппозиционеров» и стихийно сложившихся в коллективе субкультур даст возможность начать заблаговременный поиск новых сотрудников взамен критически и негативно настроенных. Некоторые менеджеры по персоналу на вопрос об увольнении негативно настроенных сотрудников отвечают, что не стоит торопиться, человека можно исправить. Возможно, в некоторых случаях это верно, однако в большинстве других случаев сотрудник компании, развивающийся не с ней, активно развивается против нее и втягивает в этот процесс сначала коллег по горизонтальной линии, а затем и по вертикали. В результате чего гуманный менеджер по персоналу получает взамен одного «диссидента» целую конфликтную зону в организации.  
 
А судьи кто?  
 
Подобно тому, как президент государства показывают пример населению, директор фирмы показывает пример работникам. Скажите, о какой корпоративной культуре может идти речь, когда директор фирмы регулярно приходит на полтора часа позже положенного, главный бухгалтер ведет учет по настроению, юрист теряет важные документы, а менеджер по персоналу оскорбляет сотрудников? Ответ очевиден, однако, несмотря на это, многие руководители компаний пытаются «построить» своих сотрудников, сделать их лояльными, при этом, нисколько не меняя своего поведения и принципов работы.  
 
Аналогичная ситуация складывается и в случае расхождения между положением дел на фирме и внешним PR, декларирующим несуществующие ценности, стандарты и нормы компании.  
 
Подобный диссонанс мгновенно порождает возникновение конфликта в сознании, как работников компании, так и ее клиентов. В результате, когда продавец из рекламы своей компании знает что клиент это высшая ценность, а от менеджера постоянно слышит, о «надоедливых маразматиках» он либо вскоре уйдет из компании, либо начнет тихо саботировать работу. Допуская полумеры и двойные стандарты за создание корпоративной культуры можно не браться, поскольку это будет пустая трата денег, сил и времени как руководства, так и персонала. В избавлении от двойных стандартов зачастую помогает создание и сертификация менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2000. Механизм работает просто: сертификация стоит приличных денег, поэтому руководство компании (даже имевших целью получение сертификата, а не создание системы менеджмента качества) со временем начинает поддерживать систему и не допускать полумер в любом направлении своей деятельности.  
 
Элементы корпоративной культуры 
 
Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» будучи грамотно подогнанными, друг к другу, создают прочный фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Скажем введение строгого делового дресскода в компании, работники которой в основном занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.  
 
Нужно учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.  
 
В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям.  
 
К таковым элементам можно отнести: 
 
• Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень) ,  
• Внутрифирменное обучение,  
• Наставничество,  
• Корпоративный музей,  
• Наличие праздничных и знаменательных дат компании,  
• Корпоративные праздники и вечеринки,  
• Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.  
 
Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.