Процесс стратегического планирования в маркетинге

В этом перечне нет требования «обеспечения выполнения плана», хотя планирование и является сутью маркетинга; выполнение его обязательно последует, если указанные в списке цели доступны с помощью плана маркетинга.

 

 

 

 

 

1.3. Планирование ассортимента продукции

Планирование ассортимента продукции - другая важнейшая функция современного маркетинга. Некоторые специалисты в этой области также считают ее важнейшей, хотя и признают, что объективно необходимой основой для ее реализации являются исследования маркетинга. Связь между этими двумя функциями в принципе определяется так: исследование дает возможность получить информацию о потребностях, желаниях и намерениях покупателя, а планирование ассортимента преображает эту информацию в приемлемую для потребителя продукцию с учетом технических возможностей, затрат на производство и сбыт, а также получения намеченной фирмой прибыли.

Основными элементами (или  фазами) планирования ассортимента продукции  являются:

• выявление текущих и потенциальных (неудовлетворенных) потребностей покупателя; анализ способов использования соответствующей продукции, а также особенности поведения покупателей (потребителей) на данном сегменте рынка;
• оценка конкурирующих изделий - аналогов под тем же углом зрения;
• анализ потребительских оценок качества вырабатываемых изделий, т. е. определение их степени соответствия запросам покупателей (изделий) с точки зрения способности удовлетворить конкретную потребность в функциональном и эстетическом отношении;
• определение того, каким изделиям должен быть пополнен вырабатываемый ассортимент продукции и, наоборот, какие изделия следует исключить из него по причинам недостаточной рентабельности, морального износа, снижения конкурентоспособности и т. д. Сюда же относится решение вопроса о том, следует ли диверсифицировать производство за счет направлений, выходящих за рамки сложившейся специализации;
• рассмотрение предложений об освоении новых изделий, усовершенствовании освоенной продукции, а также о новых способах и сферах применения вырабатываемых товаров;
• разработка спецификаций новых или улучшенных изделий в соответствии с требованиями покупателя;
• изучение с помощью специалистов по научно-техническим исследованиям и разработкам перспектив производства новых или усовершенствованных изделий, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;
• тестирование продукции с привлечением потенциальных потребителей для выявления ее соответствия покупательскому спросу по всему кругу основных показателей: качеству, фасону, внешнему виду, прочности, удобству в эксплуатации, безотказности в работе, упаковке, цене, потребительской ценности;
• разработка социальных рекомендации для изготовителей продукции в отношении ее качества, фасона или типоразмера, наименования, цены, упаковки, технического обслуживания в соответствии с результатами проведенного тестирования, пробных продаж и т. д.;
• подготовка рекомендаций по сбыту продукции, включая: определение сроков и графика ввода на рынок нового или усовершенствованного товара, масштабов и начальной формы его реализации (например, только пробные продажи в специально отобранных городах для освоения отдельных региональных рынков или же выход сразу же на национальный рынок), планов распределения и сбыта продукции, программы проведения рекламных компаний и другие мероприятия по стимулированию сбыта.

2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Особое место в структуре  маркетинга занимает стратегическое планирование, которое представляет собой набор  методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей.

Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:

• Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.
• Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений.
• Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.
• Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах.
• Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования.
• Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.
• Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.
• Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям.
• Обеспечить возможность лучшего выполнения плана.
• Разработать лучшие стратегии.
• Установить более совершенные цели и информировать о них.
• Обращать меньше внимания на голые цифры.

(Схема стратегическое планирование маркетинга представлена на рисунке 1.)

Рис.1. Стратегическое планирование маркетинга

 

 

 

 

 

2.1. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара 4, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив  открывает различные возможности  для маркетологов. Например, ценовая  стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем  создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделах: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостон консалтинг груп", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2)

 

 

 

 

 

 

 

Выбор стратегии зависит от степени  насыщенности рынка и возможности  компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут  сочетаться.

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новае рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

 

 

 

 

 

 

2.3. Матрица "Бостон консалтинг групп"

Матрица "Бостон консалтинг групп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит  предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 3).

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная  корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Матрица "Бостон консалтинг групп"

 

Программа воздействия рыночной стратегии  на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Согласно результатам 1983 г. в США на доход сильнее  всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта). Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица "Бостон консалтинг групп".