Разработка маркетинговой стратегии фирмы

                    Рис.1.2.Матрица деловой активности фирмы                   

При этом есть и недостатки:[12]

• односторонняя ориентация на рост;

• ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с

замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения

прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к

конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с

точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается

привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы

рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью

предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий

развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.3).

Конкурентные преимущества

уникальность товара        низкие издержки

                    Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)                   

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не

снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей

другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера

заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую

рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это

направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной

деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по

сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном

сегменте рынка[13].

Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную

форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко

концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может

осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате

преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма

может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной

продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам

[14].

            Низ.                                         Выс.           

Размер доли рынка

                                                     Рис.1.5. Бостонская матрица

«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают

фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные

позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях;

поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или

увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен.

"Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-

нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником

постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать

данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары

или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый

объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия

компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в

растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит

к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и

гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли

бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес

[15].

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он

зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять

из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков

вопросов», которые будут приносить доход в будущем

[16].

     Преимуществами модели являются

1) основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи

между положением на рынке и возможностью получения прибыли;

2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и

конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;

3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления

стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез

деятельности, возможность генерирования стратегий развития.

     Недостатки модели:

1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где

невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют

небольшую информационную базу для формирования стратегий;

3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами

роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном

положении.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric &

McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются

агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор

привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности,

темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор

конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности,

издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации

индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4),

в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания

рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой

активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или

его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9);

стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6);

стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

                              Потенциал предприятия                             

                                                          Низкий

Средний                  Высокий

Рис.1.6. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они

требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых

сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга

(модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют

настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения

привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют

обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по

дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально

действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных

значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все

же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри

организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при

развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий,

что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и,

наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь

разных результатов.

     Глава 2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Красная Заря».

                 2.3.          Общая характеристика предприятия.                

Ивановская кондитерская фабрика "Красная заря" была основана в 1903 г. Свою

производственную деятельность предприятие начало с 1905 г.

С началом в стране гражданской войны, пищевая промышленность оказалась в

очень тяжелом положении. Кондитерская промышленность лишилась основного вида

сырья - сахара и привозного топлива - угля. Резко снизилась

производительность труда из-за сильной изношенности оборудования и недостатка

квалифицированной рабочей силы. Особо катастрофическое положение создалось на

фабрике во второй половине 1919 года. Некоторый период производство было

"заморожено".

С 1 октября 1922 г. фабрику, как малорентабельное предприятие, передали в

систему Промторгправления, объединявшего мелкие предприятия губернии, не

входящие в тресты. По решению общего собрания рабочих фабрики,

Промторгправление своим постановлением от 19 апреля 1923 г. утвердило

переименование фабрики в 1 -ю государственную кондитерскую фабрику "Красная

заря" с местонахождением в г. Иваново-Вознесенске.

Работа фабрики в 1924-1925гг характеризуется как крайне нестабильная.

Ивановская фабрика не могла конкурировать с хорошо оборудованными

кондитерскими предприятиями Москвы, Ленинграда, Казани, Ярославля, Нижнего

Новгорода.

На начало 1926 г. штат фабрики состоял из 10 человек управленческого

персонала и 84 человек, непосредственно занятых в производстве.

Мощность оборудования в 1927 г. состояла из 12 производственных столов: 3

стола карамельно-монпасейных, мармеладный, конфетный, помадно-сливочных,

пряничных.

В мае 1931 г. организовался Ивановский областной государственный трест

кондитерско-макаронной промышленности (Ивкондитер). В этом же году расширился

ассортимент продукции, вырабатываемой "Красной зарей".

1933 год явился периодом борьбы за улучшение качества выпускаемой продукции.

В 1 квартале 1933 г. на предприятии организовалась химическая лаборатория,

где проводились анализы сырья и продукции.

С 1 декабря 1935 г. при фабрике организовался сектор сбыта, выполнявший

функции реализации продукции оптом и в розницу через свои магазины и ларьки,

находящиеся в городах области в количестве 18 точек.

Переход страны на военный режим ухудшил неретмичную работу предприятия.

Невыполнение производственных планов военных лет связывалось с недостатком

сырья. Не хватало топлива, отсутствовал транспорт.

После войны первоочередной задачей для предприятия являлась реконструкция. В

1947-1949 г.г. осуществили капитальный ремонт помещений.

В I960 г. было произведено внедрение нового оборудования и организовано

производство новых сортов продукции.

В начале 90-х годов появился новый план по переносу фабрики в промышленную

зону города Иванова, в район ТЭЦ - 3.

20 октября 1998 года по предложению комитета кредиторов был назначен Внешним