Роль маркетинга в стратегическом планировании, деятельности предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Забайкальский  государственный университет»

(ФГБОУ  ВПО «ЗабГУ»)

Факультет экономики  и управления

Кафедра экономики и бухгалтерского учета

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине: «Маркетинг»

на тему: «Роль маркетинга в стратегическом планировании, деятельности предприятия»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: гр. МН-10

Григорян М.Г.

Проверил: к.т.н. доцент

Виноградова В.И.

 

 

 

                                                                     Чита

2012

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………..3

1 Теоретические основы стратегического планирования……………….5

    1.1 Концептуальная модель стратегического  планирования ..……….5

    1.2 Анализ состояния развития стратегического планирования……..6

    1.3 Матрицы стратегического планирования…………...…………......9

    1.4 Принципы стратегического планирования………………………14

    1.5 Виды стратегического планирования…………………………….15

    1.6 Методы стратегического планирования………………………. ...16

2 Роль маркетинга в стратегическом планировании…………………..18

3 Формирование стратегического портфеля предприятия по матрице БКГ………………………………………………………...……………..21

Заключение…………………………………………………………........25

Список использованных источников…………………………………...27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентировано на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией. 

Примерно три десятилетия назад стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы, придя на смену долгосрочному планированию. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного — его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

В настоящее время  стратегическое планирование заняло своё место в ряду функций управления предприятием. Во многом оно приобрело  новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.  Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. На практике, сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второе этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы стратегического планирования

 

1.1 Концептуальная модель стратегического планирования

 

Любая организация  создается с определенной целью, и по своему характеру они разделяются на рыночные и не рыночные. В свою очередь, рыночные организации делятся на коммерческие и не коммерческие организации (государственные предприятия и объекты инфраструктуры).

Целью коммерческих организаций является прибыль. Цель не коммерческих организаций, это обеспечение работы рыночного механизма. Общая цель стратегического планирования – конкретизировать статус фирмы и обеспечить направление и ориентиры для выработки более конкретных целей и стратегий на различных уровнях. Эти цели должны быть конкретными и измеримыми, чтобы создать базу для принятия последующих решений и оценки работ по их выполнению. Если цели превышают реальные возможности организации, то деятельность фирмы может зайти в тупик.

Вырабатывая стратегию и осуществляя стратегическое планирование руководство фирмы должно учитывать множественность и иерархичность целей объективно существующих в рамках фирмы, для того чтобы избежать разнобоя в стратегиях и программах. Общая концепция путей достижения поставленных целей называется стратегией. Стратегия отражает общее движение к цели, направление движения, способы достижения и ресурсы, которые должны быть для этого использованы. Стратегия должна быть официально документирована, а ее выполнение подлежит строгому контролю. В соответствии с выработанной стратегией осуществляется перестройка организационной системы, ее управление, формирование планов, предание общего направления оперативным решениям.  Разработанная в фирме стратегия не является единственной, возможно наличие других альтернативных стратегий, которые могут определять и другие виды деятельности. В случае наступления непредвиденной ситуации разрабатываются ситуационные планы, на основе которых в дальнейшем составляется стратегический план действий. Единой стратегии, готовой на все случаи жизни не существует.

 

1.2 Анализ состояния развития стратегического планирования

 

Для успешного  выбора стратегии необходим глубокий анализ существующих направлений в  организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций  ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

Анализ базы стратегических данных осуществляется двумя методами:

1. STEP – анализ.

  STEP - анализ - полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития.

Другими словами  STEP - анализ  это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу. Проводится методом экспертных оценок.

Приведем  примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

1) Социально-демографические  тенденции:

- Демография

- Уменьшение  численности населения

- Структура доходов и расходов

- Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии

- Главные события и факторы влияния

- Рост уровня эмиграции

- Потребительские предпочтения

- Социальная напряженность, климат в стране

- Реклама и связи с общественностью и др.

2) Технологические   инновации:

- Обеспечение  ресурсами

- Развитие конкурентных технологий

- Финансирование исследований

- НИОКР мирового  уровня

- Зрелость технологий

       - Изменение и адаптация новых технологий

- Производственная емкость, уровень

- Информация и коммуникации, влияние интернета

- Потенциал инноваций

 - Доступ к технологиям, лицензирование, патенты и др.

3) Влияние  экономики:

- Уровень  ВВП и темпы его движения

- Уровень  доходов населения

- Дефицит  государственного бюджета

- Курс рубля

- Уровень  инфляции

- Уровень  безработицы

- Экономическая ситуация и тенденции

- Динамика ставки рефинансирования

- Инвестиционный климат в отрасли

- Налогообложение, определенное для продукта / услуг

- Платежеспособный спрос

- Потребности конечного пользователя

- Обменные курсы валют

- Основные внешние издержки и др.

4) Политические  факторы:

- Степень  влияние правительства на экономику

- Уровень  использования законов

- Отсутствие и наличие лоббирования законов в ГосДуме

- Будущие изменения в законодательстве

- Европейское/международное законодательство

- Регулирующие органы и нормы

- Правительственная политика, изменение

- Государственное регулирование конкуренции

- Торговая политика

- Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

- Финансирование, гранты и инициативы и др.

2. SWOT – анализ.

SWOT - анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки и анализа микросреды и внутренней среды предприятия. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ Сочетание сильных  сторон и возможностей. Анализ факторов позволяет разработать программу рационального использования имеющихся ресурсов.	СИУ Силы и  угрозы. Анализ угроз  и сильных сторон, позволяет разработать мероприятие снижающее отрицательные эффекты и угрозы, за счет сильных сторон  предприятия.
Слабые стороны	СЛВ Слабость  и возможности. Это сочетание  позволяет снизить слабые стороны, за счет возможностей.	СЛУ Слабость  и угрозы. Такое сочетание  дает отрицательное воздействие на работу предприятия, нужно разработать программу, которое может снизить угрозы.

 

 

1.3 Матрицы стратегического планирования

 

Существуют различные  матрицы стратегического планирования:

1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

 Для каждой СЗХ  оценивается будущий темп роста,  подсчитываются доли рынка и  полученные результаты вписываются  в соответствующие клетки.

 Диаграмма  БКГ предлагает следующий набор  решений о дальнейшей деятельности  компании в соответствующих зонах  хозяйствования: звезды, дети, дойные коровы, собаки.

2. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи». Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:  

- привлекательность СЗХ (стратегические зоны хозяйствования);

- позиция в конкуренции.

 Показатель «привлекательность  СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

В матрице  выделяются три области стратегических позиций:

1) Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2) Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3) Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

3. Модель АДЛ/ЛС. Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

 Основное  теоретическое положение модели  состоит в том, что отдельно  взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

 Поскольку  анализ с помощью данной матрицы  проводится по двум показателям:  стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.