Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия

обладающими необходимыми знаниями и делающими заявления перед  целевыми покупателями.

    Главными действующими  лицами общественно-бытового канала  продаж

являются соседи, друзья, члены семьи или коллеги, беседующие с целевыми

покупателями. Этот последний  канал, известный также как “канал молвы”, во многих товарных сферах оказывается наиболее действенным.

Личное влияние имеет  больший вес применительно к  категориям товаров высокой стоимости и повышенного риска. Покупатели автомобилей и крупных бытовых электроприборов не ограничиваются обращением к источникам в средствах массовой информации, а стремятся познакомиться с мнениями знающих людей.

Личное влияние играет большую роль и в отношении  товаров, в первую очередь попадающих в поле зрения окружающих.

Для стимулирования каналов  личных продаж фирма может предпринять  ряд шагов, например:

-    выявить влиятельных лиц и влиятельные организации и сосредоточить

дополнительные усилия на их обработке;

-    создать лидеров мнений, снабжая определенных лиц товаром на льготных

условиях;

-  целенаправленно поработать с местными влиятельными фигурами, такими, как

диск-жокеи, руководители разного рода учебных курсов и женских организаций;

-   использовать влиятельных лиц в рекомендательно-свидетельской рекламе,

-   создать рекламу, обладающую большой “ценностью в качестве темы для

разговоров”. Персональные продажи отличаются гибкостью и адаптивностью и затраты на их осуществление имеют большую эффективность, чем рекламные издержки. В то же время личные продажи не лишены определенных недостатков: они неэффективны для охвата широкой аудитории, довольно дороги, оказывают излишнее давление на покупателей, снижают возможность самостоятельного, свободного выбора товара и так далее.

 

 

       1.5. Цели и условия применения методик PEST-анализа и SWOT-анализа, матрицы BCG и McKinsey

         В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PEST -анализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка. При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political политический; Economic экономический; Social социальный; Technological технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы. Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом (см. Приложение 3).

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления  политических, экономических, социальных  и технологических аспектов внешней  среды, которые могут повлиять  на стратегию компании. Политика  изучается потому, что она регулирует  власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и  получение ключевых ресурсов  для её деятельности. Основная  причина изучения экономики это  создание картины распределения  ресурсов на уровне государства,  которая является важнейшим условием  деятельности предприятия. Не  менее важные потребительские  предпочтения определяются с  помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором  является технологическая компонента. Целью её исследования принято  считать выявление тенденций  в технологическом развитии, которые  зачастую являются причинами  изменений и потерь рынка, а  также появления новых продуктов.  Основные положения PEST - анализа:  «Стратегический анализ каждой  из четырех указанных компонент  должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны».

          Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

         Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы. В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта). SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. В ходе анализа составляется так называемая «матрица возможностей». Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха. Схематично основу SWOT-анализа можно представить следующим образом (см. Приложение 4).

Матрица БКГ

Матрица БКГ построена  с учетом двух критериев: темпа роста  базового рынка (с учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка  фирмы по отношению к крупнейшему (для небольших фирм - ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентоспособность. В результате мы получаем матрицу, разделенную  на четыре квадранта следующим образом (см. Приложение 5).

В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе - с моделью жизненного цикла товаров (ЖЦТ): 
1. Большая относительная доля рынка предполагает преимущество по издержкам над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта.  
2. Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведения рекламных компаний и т. д.  
Можно выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными потребностями в денежных потоках и/или разными вкладами в прибыль фирмы: 
 
1. "Дойные коровы" - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие программы. 
 
2. "Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций. 
 
3. "Трудные дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация. 
 
4. "Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции. 
         Каждый товар или направление размещается на матрице. Значимость того или иного направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать движение или прогресс каждой бизнес-единицы. 
     Матрица Мак-Кинзи    

     Многокритериальная матрица Мак-Кинзи предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ. General Electric - это компания, которую в 1878 г. основал Томас Эдисон, известный изобретатель и предприниматель. Сейчас компания обладает сильно диверсифицированным портфелем и помимо электрооборудования предоставляет финансовые услуги (GE Money Bank), СМИ и развлечения (NBC Universal), оборудование для нефтегазового сектора, авиационные реактивные двигатели, оборудование для атомных электростанций и многое другое.

Эта матрица позволяет  четко определить стратегические цели предприятия. Матрица основана на 2 показателях:

1. Привлекательность рынка: емкость рынка, темп роста рынка, уровень конкуренции, прибыль, инфляция.
2. Эффективность бизнеса- рыночная доля, темп роста доли, возможности для создания отличительных и ценовых преимуществ, эффективность продвижения, эффективность производства.

Определив нужные критерии, устанавливают степень значимости для каждого из них. После этого  каждый фактор привлекательности рынка  и конкурентоспособности товаров оценивается по 5 или 10-бальной шкале, а полученные произведения суммируются. Затем данные переносятся в матрицу, на которой каждая стратегическая цель маркетинга связана со своей зоной (см. Приложение 6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Механизм маркетингового анализа  деятельности кафе «Идель»

     2.1. Характеристика организации кафе «Идель»

      Кафе «Идель» - это предприятие питания, предоставляющее гостям широкий ассортимент блюд, напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления.

Кафе «Идель» является предприятием общественного питания, отличающимся лучшим оснащением, сервировкой, интерьером и повышенным уровнем обслуживания населения (индивидуальных и групповых посетителей) в сочетании с организацией отдыха. Широко практикуется изготовление блюд, закусок по индивидуальному заказу, а также фирменных и национальных блюд, предусмотренных в меню.

Кафе "Идель" располагается в городе Уфа, по ул. Красина, 52.

Часы работы ресторана:

С понедельника по четверг: с 11.00 до 02.00

С пятницы по субботу: с 15.00 до 06.00

В воскресенье: с 15.00 до 02.00

Тел.: (3022) 20-28-75

Как и любое предприятие, кафе «Идель» имеет свой устав (см. Приложение 1).

Поскольку кафе "Идель" еще недавно на рынке услуг, он работает под руководством ООО "Мигарада".

"Идель" - одно из немногих кафе в городе, который мог похвастаться классическим обслуживанием, и наличием официантов, умеющих проводить его на высоком уровне.

Изначально в кафе присутствовали все 32 способа сервировки., имелись в наличии все столовые приборы. Все приборы были также сделаны на заказ и оформлены "под старинную бронзу".

Коллектив кафе "Идель" представляет собой обслуживающий персонал в количестве 18 человек.

Бухгалтерия ведется и  находится в ООО "Мигарада".

Руководство кафе "Идель" осуществляет генеральный директор- Иванов Петр Сергеевич. Заместитель генерального директора- Шайдуллин Рустам Альтафович.

Штатное расписание ресторана «Идель» представлено следующим образом (cм. Приложение 2).