Современные проблемы Бенчмаркинга

Сразу после Второй мировой войны  в США и Великобритании на базе концепции В. Стюарта возникли технологии измерения, оценки и контроля качества, значительно усиленные статистическими методами. Впервые были созданы основы концепции управления качеством. К ним относятся: Just-in time Production (JIT), Total Quality Control (TQC), Total Productive Maintenance (TPM). Рассмотрим каждую из них.

JIT — представляет собой философию, нацеленную на устранение потерь в производстве и смежных с ним сферах деятельности. Изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к заданному сроку.

TQC — представляет собой концепцию гарантированного качества, предполагающую охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей.

ТРМ — концепция ориентирует  на комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации.

В дальнейшем они короткое время трансформировались в концепцию  TQM. Специалисты утверждают, что TQM явился ключевым фактором успеха японской промышленности, позволившим продукции японских компаний в короткие сроки занять ведущие позиции на мировом рынке.

Было бы несправедливо не упомянуть  других исследователей, внесших существенный вклад в развитие TQM и бенчмаркинга.

Профессор В. Эдвардс Деминг, выпускник  Йельского университета, познакомился с В. Стюартом в 1927 г. и стал тесно сотрудничать с ним. В то время как В. Стюарт уделял особое внимание производственным процессам, Э. Деминг пытался применить ту же концепцию в других сферах. В 1939 г. он применил методы В. Стюарта к рутинным конторским операциям. Результат превысил ожидания — шестикратное увеличение производительности труда конторских служащих и существенная экономия затрат.

Вскоре после войны Э. Деминг неоднократно посещал Японию и, в  частности, демонстрировал руководству  “Bell Telephone Laboratories”, как статистические методы могут быть использованы для ужесточения контроля и улучшения качества продукции и услуг японской телекоммуникационной индустрии.

Э. Деминг познакомил японских специалистов с комплексным, системным подходом к решению проблемы повышения качества продукции и услуг, известным как цикл Стюарта, цикл Деминга или PDCA-цикл (рис. 69). PDCA-цикл — аббревиатура от слов plan, do, check, action — спланируй, подготовь, проверь, сделай. Цикл PDCA является не чем иным, как унифицированной методологией непрерывного совершенствования. Как правило, персонал предприятий (компаний, фирм) концентрирует все свое внимание на “действии”, не уделяя должного внимания планированию, подготовке и предварительному контролю. Э. Деминг, в частности, подчеркивал, во-первых, важность тесных контактов с поставщиками, что позволяет быть уверенными в качестве поставляемых материалов и, во-вторых, важность своевременного ремонта оборудования. Не меньшее внимание Э. Деминг призывал уделять исследованию покупателей.

На Западе идеи Э. Деминга признали только в 70-х годах. Мировую известность Э. Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного управления.

Профессор Джозеф М. Джуран — представитель  следующего поколения исследователей в области управления качеством.

Рис. 69. PDCA-цикл:

1-4 — стадии цикла

Объектом его исследований были технологии планирования и организации работ по управлению качеством. М. Джуран подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемым элементом системы управления предприятием (компанией, фирмой). Он доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства, и был первым, кто применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий: выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы предприятия на их решении.

М. Джуран неоднократно подчеркивал  необходимость планирования деятельности по совершенствованию качества, на практике доказав трехстадийность данного процесса: планирование качества, контроль качества, улучшение качества.

Контроль качества является обязанностью операторов, следящих за технологическим  процессом и выявляющих отклонения от заданных параметров. Улучшение качества является тем, что М. Джуран называет “хроническими проблемами качества”. По мнению М. Джурана, качество требует постоянного совершенствования и должно находиться в непрерывном развитии. Планирование качества осуществляется на основе выводов, сделанных в процессе улучшения качества, с тем чтобы избежать подобных ошибок и выйти на “новый виток качества”. Согласно М. Джурану основными элементами системы стратегического планирования качества являются: постоянное отслеживание тенденций изменения потребностей и предпочтений покупателей; установление оптимальных целей в области качества; создание и внедрение системы методов измерения качества; планирование процессов, способствующих достижению целей в области качества; оптимизация цен; снижение уровня брака как управленческого, так и производственного.

Каждая фаза процесса планирования качества имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки. М. Джуран утверждает, что отношения “поставщик — потребитель” должны переноситься на все этапы процесса производства и поставки продукта конечному потребителю.

Что касается процесса измерения качества, то его тип, частота и метод  зависят от специфики производственного процесса и особенностей конечного потребителя.

Профессор Арманд В. Фейгенбаум — американский эксперт по вопросам качества, работавший в 1950-х годах в Японии в администрации оккупационных американских войск, а затем возглавивший службу контроля качества компании “General Electric” и по долгу службы имевший широкие контакты со специалистами японских компаний “Toshiba” и “Hitachi” -утверждал, что стратегия совершенствования качества должна реализовываться на всех этапах производственного процесса. Основная идея концепции совершенствования качества — определение уровня качества на ранней стадии производственного процесса вместо проведения разового контроля качества готового продукта на заключительной стадии производства. В своих работах он доказывал, что качество — ключ к успеху предприятия (компании, фирмы) как на национальном, так и на мировом рынках.

Фейгенбаум считал, что  эффективное управление факторами, влияющими на качество, предполагает необходимость постоянного контроля за:

• процессом разработки нового продукта;

• поступающим сырьем;

• процессом производства продукта;

• используемыми управленческими и производственными технологиями.

Он также рассматривал контроль как управленческий инструмент, предполагающий последовательное выполнение следующих действий:

• установление стандартов качества;

• оценка соответствия объекта контроля принятым стандартам;

• система действий в случае несоответствия принятым стандартам;

• планирование совершенствования стандартов.

Фейгенбаум подчеркивал, что статистические методы контроля качества должны применяться везде, где только можно, но они являются лишь частью общей корпоративной системы качества. Безусловно, программы качества должны различаться в зависимости от особенностей разработавшей их организации, но основные аспекты системы качества будут общими для всех предприятий. Структура и инструменты системы общего контроля качества используются для управления качеством в целях ориентации организации на лидерство в области качества.

Пристального внимания заслуживают предложенные А. Фейгенбаумом концепция системы контроля качества и подход к классификации операционных издержек на поддержание заданного уровня качества.

Система контроля качества в организации может быть представлена в виде:

• коммуникационного канала для передачи информации о качестве продукта;

• части общей программы качества, принятой в организации. Операционные издержки на поддержание заданного уровня качества могут быть классифицированы следующим образом:

• предотвращенные издержки (издержки, которых удалось избежать), включая издержки на планирование качества;

• оценочные издержки (издержки на оценку уровня качества), включая издержки на заключительное тестирование готовой продукции;

• издержки, связанные с производством “внутреннего” брака, включая издержки на утилизацию бракованной продукции;

• издержки, связанные с “внешним” браком, включая гарантийные издержки.

Профессор Каору Ишикава получил широкую известность за разработку диаграммы “источник (причина) и эффект” (Cause and Effect Diagram, или Fishbone Diagram). Диаграмма была предложена профессором в 1952 г. в качестве дополнения к существующим методикам, техникам и инструментам измерения, оценки, контроля и улучшения качества производственных процессов в японских компаниях.

К. Ишикава обладал редкой способностью применять на практике теорию качества, причем на всех уровнях организации. Он первым объединил в систему то, что сегодня называют “семью инструментами контроля качества”:

• графики Парето — для выделения приоритетов; • диаграммы “причины и эффекта” — для определения причин отклонений;

• расслоение — для разделения данных по категориям;

• контрольные листы — для сбора данных;

• гистограммы — для графического изображения отклонений;

• диаграммы разброса — для подтверждения взаимосвязи двух факторов;

• графики и диаграммы контроля Стюарта.

Эти инструменты использовались К. Ишикавой не только для контроля качества, но и для совершенствования деятельности организации на всех уровнях. Поскольку все вышеперечисленные методы графические, восприятие изложенной информация значительно облегчается.

К. Ишикава — основатель системы общеорганизационного контроля качества, которая предполагает овладение навыками оценки уровня качества всем персоналом организации. Все работники организации изучают и применяют статистические методы оценки качества. Представители каждой функции и каждого уровня организации участвуют в общеорганизационном процессе совершенствования: исследования, разработки, инжиниринг, производство. Идеи концепции контроля качества К. Ишикавы используются для измерения, наблюдения и улучшения поступающего сырья, производственных процессов, производительности персонала, объемов продаж. По теории К. Ишикавы термин “качество” подразумевает не только качество продукта, но и качество послепродажного обслуживания, качество управления, качество организации в целом. Основными результатами применения системы общеорганизационного контроля качества можно считать:

• постоянно высокий уровень качества продукции,

• высокий уровень качества продукции, закрепленный в стандартах качества,

• непрерывное снижение процента брака,

• повышение надежности продукции,

• снижение издержек,

• увеличение производительности труда,

• появление возможности рационализации производственных графиков,

• существенное улучшение применяемых технологий,

• снижение издержек на поддержание заданного уровня качества,

• установление взаимовыгодных отношений между орга- низацией-производителем и потребителями,

• устойчивый рост объемов продаж,

• повышение уровня корпоративной культуры,

• повышение демократичности и результативности обсуждения внутренних проблем организации,

• высокая степень организации внутрикорпоративных собраний,

• рационализация и повышение эффективности плановых ремонтов оборудования,

• существенное улучшение отношений между сотрудниками организации.

Особую роль при этом играют группы контроля качества.

Создание групп контроля качества — одна из отличительных черт системы общекорпоративного контроля качества, воплощающей идею К. Ишикавы: “образование и измерение для всех”. Процесс организации в японских компаниях групп контроля качества проходил на эмпирической основе: рабочие и производственные менеджеры совместными усилиями разрабатывали, апробировали и отрабатывали методологию контроля качества.

Безусловно, состав и роль групп контроля качества варьируются в зависимости от специфики предприятия (компании, фирмы), тем не менее можно выделить и общие черты, присущие всем группам и всем предприятиям. Группы контроля качества, как правило, состоят из 5—10 сотрудников одного производственного подразделения, которые регулярно обсуждают проблемы, возникающие в области оценки и контроля качества, а также связанные с ними производственные проблемы. В большинстве случаев группой руководит начальник цеха. Наиболее рациональным считается применение семи инструментов контроля качества. Окончательное решение по рассматриваемой проблеме принимается либо правлением предприятия (компании, фирмы), либо самой группой: все зависит от наличия или отсутствия у группы права принятия решения. Члены группы контроля качества не получают финансового вознаграждения за свою работу.

Целями групп контроля качества являются:

• вклад в совершенствование сегодняшней деятельности предприятия (компании, фирмы), а также в ее будущее развитие;

• формирование высокоразвитой корпоративной культуры, основанной на взаимоуважении и творческой атмосфере;

• наиболее полное использование способностей и потенциала каждого сотрудника предприятия (компании, фирмы).

Сегодня группы контроля качества работают не только в производственных предприятиях (компаниях, фирмы), но и в организациях, оказывающих услуги. В Японии более 10 млн человек состоят в группах контроля качества.

К. Ишикаву называют отцом японского  качества. Он был удостоен премии Э. Деминга, премии Nihon Keizai Press, а также премии Grant Award.

Профессор Геничи Тагучи и  профессор Шигео Шинго — не менее известные “гуру японского качества”, разработавшие методы предотвращения возникновения производственных проблем в области качества. Причем Г. Тагучи и Ш. Шинго предложили разные подходы к решению данной проблемы. В последнее время разработанные учеными методы активно применяются и предприятиями (компаниями, фирмами) западноевропейских и североамериканских стран развитой рыночной экономики.