Стратегический маркетинговый план ОАО "АИКБ "Тафондбанк"

    Исходя из данных, полученных по результате количественного SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

• Стратегическим приоритет. Банк должен пользоваться преимуществом знания потребностей людей в отдельных регионах, которое достигается благодаря многочисленным исследованиям, анализу и плотной работе с администрациями региона. А широкий спектр предлагаемых услуг поможет в стремлении к инновационным решениям и позволит за счет индивидуального подхода укрепить позиции банка в регионе и улучшить финансовые показатели.
• Центральной проблемой для банка является ухудшение экономического климата, так как Татфондбанк – это банк с государственным участием и не имеет достаточной гибкости в силу бюрократической системы и является зависимым от правительства-акционера. Это скажется на том, что конкуренты могут переманить клиентов за счет гибких и более выгодных предложений.

6. Основополагающая стратегия

Стратегия развития Банка на очередной горизонт стратегического  планирования базируется на следующих  основных положениях:

1. В основу  стратегии развития заложена  концепция развития Банка как  универсального.

2. Реализация  стратегии будет осуществляться на базе сохранения и дальнейшего совершенствования имеющихся продуктов и технологий Банка, в целом соответствующих содержанию бизнеса универсального Банка.

3. Банк будет  фокусировать свои усилия на  наиболее перспективных продуктах  и сегментах, в которых для него есть возможность получения конкурентного преимущества и максимизации финансовой стоимости.

4. Одним из  направлений развития Банка будет  последовательная региональная  экспансия, проводимая, прежде всего,  по принципу поэтапного расширения  территории охвата услугами вокруг базового региона присутствия (радиальный принцип), с возможностью открытия подразделений в наиболее привлекательных регионах Российской Федерации (принцип точечного расширения).

5. В основу  развития заложена оптимизация  внутренних систем управления и бизнес-процессов Банка, системы взаимно поддерживаемых целей Банка, подразделения и сотрудника с использованием технологии сбалансированных показателей деятельности и выстроенной на ее основе системы мотивации, развитие управления организацией, финансами, персоналом, информационными технологиями.

Стратегическими целями Банка на среднесрочный период являются увеличение доли высокодоходных сегментов в бизнесе Банка, повышение эффективности деятельности. На достижение этих целей направлено решение следующих стратегических задач:

1. Увеличение  объемов бизнеса;

2. Увеличение  доли розничного и корпоративного (в части активизации работы  с субъектами МСБ) направлений  в активах и доходах Банка;

3. Увеличение  доли на рынке целевых клиентских  сегментов;

4. Развитие региональной  сети и каналов продаж;

5. Повышение  операционной эффективности за  счет автоматизации и оптимизации  бизнес-процессов;

6. Совершенствование  системы управления Банком, повышение  показателей производительности  труда.

 
В результате решения поставленных задач Банк планирует к концу 2015 года:

• увеличить активы до 167 млрд. рублей;
• увеличить долю розничных кредитов в кредитном портфеле до 47%, кредитов субъектам МСБ – до 19%;
• увеличить региональную сеть до 140 обособленных подразделений и 129 мобильных офисов;
• повысить рентабельность активов до 1,5%, рентабельность капитала до 13,7%.

В 2013 году Банк продолжит работу по увеличению доли розничного и корпоративного направлений  в активах и доходах Банка. Решению стоящих перед Банком задач будет способствовать:

• Расширение продуктовой линейки
• Участие в федеральных и региональных программах по поддержке субъектов малого и среднего бизнеса
• Развитие программ сотрудничества
• Переход от продажи отдельных продуктов к комплексному обслуживанию клиентов
• Разработка и внедрение программ лояльности
• Повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов
• Повышение качества обслуживания клиентов

В результате решения поставленных задач Банк планирует:

• увеличить активы до 130 млрд. рублей;
• увеличить долю Банка на основных сегментах рынка банковских услуг;
• увеличить объем розничного кредитного портфеля до 30,0 млрд. рублей
• увеличить объем корпоративного кредитного портфеля (в т.ч. субъектам МСБ) до 57 млрд. рублей;
• увеличить региональную сеть до 122 обособленных подразделений и 96 мобильных офисов;
• повысить показатели эффективности деятельности и производительности труда.

7. Изменения в комплексе маркетинга (4р)

Товар:

У банка довольно обширный комплекс услуг и для населения трудно быть достаточно финансово грамотными для понимания тонкостей всех продуктов. Поэтому зачастую клиент приходит целенаправленно лишь за одном продуктом – кредит, или вклад, или карта. Цель банка – кросс-продажи, то есть вместе с основным продуктом продать клиенту сопровождающие продукты, что позволит укрепить лояльность клиента и улучшить одновременно финансовые показатели банка. Например, если человек пришел положить деньги на вклад, ему следует вручить одновременно пластиковую дебетовую карту, на которую он сможет класть деньги, не приходя в банк, и они автоматически будут пополнять его вклад, а также подключить клиента к Интернет-банку, чтобы он мог в режиме онлайн отслеживать свои счета и перемещать средства между счетами, а также совершать оплаты, от оплаты ЖКХ до погашения кредитов. Либо, если человек пришел за картой, необходимо вместе с картой установить ему повышенный лимит и льготный период, чтобы клиент чаще пользовался картой, а также подключить его к услуге СМС-информирование и СМС-банкинг, благодаря которым он будет получать уведомления обо всех операциях по карте и совершать операции, оплаты со своего смартфона.

Цена:

Процентные ставки и стоимость  услуг банка варьируется на уровне среднерыночных, что уравнивает и  размывает его конкурентное преимущество. Необходимо с определенной периодичностью презентовать специальные предложения для определенных целевых групп с пониженными ставками по кредиту, повышенными сезонными процентами по вкладам и т.д. Это поможет привлечь новых клиентов, которые впоследствии закрепятся в банке и будут пользоваться и другими услугами.

Каналы  распределения:

Банк уже имеет 119 офисов по всей России. В планах на 2013 год  открытие новых филиалом в новых  для банка регионах – г.Екатеринбург, г.Челябинск, г.Оренбург, г.Калининград. Помимо этого в регионах, где банк уже присутствует, открываются новые дополнительные офисы. Для юридических лиц в г.Казань, например, открылся «Центр обслуживания юридических лиц», где клиенты обслуживаются по принципу «одного окна» - консультация, операционисты и тут же касса, то есть клиент сразу обслуживается, что дает возможность незамедлительно прикрепить к банку клиента.

Продвижение:

Реклама банков имеет множество  ограничений с точки зрения статьи «Реклама финансовых услуг» ФЗ «О рекламе», поэтому банк рекламируется довольно обширно во всех регионах присутствия, однако в большинстве своем это имиджевая реклама, направленная на укрепление бренда. Это связано, во-первых, со сложностью отражения всех условий по продуктам в виду их объема, во-вторых, с тем, что клиенты и так понимают, какой перечень услуг стандартно предлагают банки, поэтому продуктовая реклама направлена на продвижение акционных предложений или новых уникальных предложений.

8. Миссия и цель компании

Миссия  Банка: Каждый день для каждого клиента быть надежным партнером в стремлении к лучшему.

Цель «Татфондбанка» – стратегической целью является качественное удовлетворение потребностей клиентов и долгосрочный рост бизнеса путем организации эффективной командной работы стать национальным эталоном магазина с широчайшим ассортиментом качественных товаров для детей и подростков.