Управління якістю в корпорації Мацусіта Електрик

Так, продаж нових фонарів для велосипедистів, в успіх яких ніхто не вірив, згодом обернулось успіхом через створену Мацусітою стратегію. Створення цієї стратегії було можливо завдяки гарному знанню запитів споживачів і використання для задоволення цих запитів створених технологічних можливостей . Її основу склали продукти, придатні для масового виробництва і масового збуту . Компанія жодного разу не виступила в якості виробника кардинально нового виду продукції , але те , що вона пропонувала ринку , майже завжди було краще і / або дешевше за стандартні продукції галузі . Нововведення з'являлися завдяки напруженій роботі , а не за наявності дипломованих фахівців або великих витрат на НДР. Виробництво організовувалося таким чином , щоб гранично знизити витрати, але не за рахунок погіршення становища працівників . Часто встановлювалися не формальні і не чисто ринкові , а вельми тісні відносини з постачальниками . Застосовувалися інноваційні методи маркетингу , особливо в галузі реклами та просування товарів . Весь процес в цілому будувався на готовності до прийняття ризику , на експериментуванні та навчанні .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Розвиток людського  капіталу в компанії  Мацусіта Електрик  .

Кожна компанія, яка має чітко окресленні цінності, якими керується в своїй діяльності. Одна з головних цінностей компанії – люди, які допомагають не тільки створювати блага, але й бути «сім’єю».

Одним із направлень розвитку людського потенціалу, мотивації та пробудження віри в те, що робить компанія – це щоденне повторення гімну компанії та її принципів.

Головними принципами, якими керувався Мацусіта були:

• Служіння суспільству , забезпечували виробництво високоякісних товарів і послуг за розумними цінами , вносячи тим самим внесок у досягнення добробуту і щастя людей у всьому світі.
• Справедливість і чесність : бути чесним і справедливим у всіх ділових операціях і в особистих вчинках , завжди приймати виважені рішення , вільні від упереджень.
• Колективна праця на загальне благо : об'єднувати здібності і посилювати рішучість до досягнення загальних цілей на основі взаємної довіри і повного визнання індивідуальної незалежності .
• Постійне самовдосконалення , постійно прагнути до поліпшення корпоративних і особистих результатів , навіть у найнесприятливіших обставин , з тим щоб виконати місію фірми з досягнення міцного миру і процвітання.
• Ввічливість і смиренність : завжди бути скромним і шанобливим , поважати права і потреби інших , сприяти поліпшенню навколишнього середовища і підтримувати громадський порядок.
• Дотримання природних законів : слідувати законам природи і погоджувати мислення і поведінку з постійно мінливими умовами , з тим щоб забезпечувати поступовий , але неухильний прогрес у всіх областях.
• Подяка за благодіяння : завжди бути вдячним за всі отримані благодіяння і доброту , з тим щоб жити в світі , радості і гідність і долати будь-які перешкоди на шляху до справжнього щастя.

 

 

Коли К. Мацусіта зажадав , щоб його принципи бізнесу голосно зачитувалися щоранку усіма працівниками на групових зборах , деякі відмовлялися це робити , вважаючи дану церемонію формальної чи претензійної . Але Мацусіта не уступав . «Люди іноді знаходяться в полоні слабких і потворних сторін людської природи , - говорив він працівникам . - Але якщо ви ставите перед собою великі цілі і щодня роздумуєте про них , то поступово ви станете більш цілеспрямованими , а значить, і більш щасливими людьми » .

Незабаром початкове неприйняття ранкових зборів і зачитуємі на них принципи пом'якшало , але повністю не зникло. « Коли я почав працювати в компанії в 1937 г , - каже Тосіхоко Ямасіта , - я ненавидів ці щоденні ритуали з читанням догматів віри , урочистими обіцянками і співом гімну компанії». Але з часом Ямасита змінив свою думку і про самі принципи , і про щоденному ритуалі. Він дійшов висновку , що завдяки публічному повторення «високі ідеї служінню суспільству , чесності та колективної праці поступово стали більш близькими до сердець людей ».

Тим , хто не знайомий з організаціями, що застосовують мотивацію на основі цінностей , ймовірно , важко повірити в слова Ямасити . Однак тому є вагомі докази. Для багатьох працівників Мацусіти ці , на перший погляд , банальні і солодко-сентиментальні ідеали , виражені в семи принципах , в підсумку перетворилися під надихаючі життєві принципи . У поєднанні з підприємницькою діловою практикою , виробленої у попередні роки , місією корпорації і твердим рішенням К.Мацусіто не виходити у своїй діяльності за межі галузі з виробництва побутової електротехніки, нові керівні принципи сприяли виробленню і стимулюванню відповідної поведінки у фірмі .

Ще до проголошення промови Мацусіта в 1932 р. і проголошення вищеназваних принципів в 1933 р. компанія вже мала відданих і енергійних працівників . Цьому сприяли і практика управління персоналом на основі патерналізму (робоча організація, створена в 1920 р. , Спонсорувала сотні культурних , рекреаційних та спортивних заходів) , і незвичайна інтенсивність комунікацій ( у 1927 р. Було організовано видання журналу компанії ).

Проте в подальші роки згуртована і натхнена робоча сила стала ще більш важливим джерелом конкурентної переваги , незважаючи на значний зріст  масштабів фірми і властиву організаціям загальну тенденцію до втрати з плином часу відданості з боку персоналу . Багато в компанії стали пов'язувати свою діяльність зі служінням суспільству і вважати її джерелом добра. Подібно людям в храмах Тенри , вони виконували свою роботу з енергією та ентузіазмом . Час від часу, не маючи великих технічних і фінансових ресурсів , як у суперників , вони , тим не менш , здобували нові і нові перемоги .

Активну підтримку викликав конкретний зміст місії і принципів , а не саме їх існування . Важко уявити собі подібну реакцію , якби людей попросили замість прояву почуттів , відповідних загальним людським цінностям , щодня вголос обіцяти працювати так , щоб добитися щорічного 15 %-ного зростання доходів на акцію.

Наступні події, які також підтвердили , що одних лише закликів було б недостатньо для подолання природного людського скептицизму. У 1980 -ті роки багато організацій в США прийняли подібні заяви про установленні цінності, але це не призвело до згуртування і натхненню їх працівників . Навпаки , люди відкидали подібні ідеї як банальні , що не викликають довіри чи неприйнятні .

Приклад Мацусіти показує , що здатність перетворити риторику в реальність заснована не на звичайному красномовстві . Ніхто і ніколи не вважав Мацусіта великим оратором . Суть справи полягала в лідерстві на основі прикладу. Поведінка К. Мацусіта ґрунтувалася на його вірі в проголошені ним місію і принципи . Його дії відповідали його цілям і цінностям. Він створив структури і системи ,які узгоджувалися з керівними ідеями. Чистий результат виявився вагомим : згуртування сил всіх працівників , спільність , заснована на зростанні довіри і зруйнувала бар'єри підозрілості.

25 грудня 1935р. фірма була зареєстрована в організаційно-правовій формі акціонерного товариства. При випуску акцій, Мацусіта запропонував кілька планів їх розміщення серед працівників. З метою розвитку у працівників системи збуту психології участі в компанії він склав текст брошури , в якій виклав місію і принципи компанії для всіх її агентів по збуті. З точки зору К. Мацусіта , зростаюча мережа магазинів ставала ключовим джерелом конкурентної переваги , тому він проводив з ними ретельну работу .

 

Так , у брошурі говорилося: «Якщо ви подивитеся на промислове підприємство як на постачальника товарів для збутового агента і на збутового агента як на підрозділ підприємства , то ви зрозумієте , чому необхідні обопільні зусилля для допомоги один одному . Ми запропонуємо вам консультації в галузі управління вашими підрозділами в тій мірі , в якій це дозволять наявні у нас знання. Ми хотіли б розвивати тісні взаємозв'язки і з їх допомогою сприяти одна одній у духовному розвитку , а також у пошуку і визначенні шляху до істини в бізнесі , відповідному нашому часу. Я переконаний , що ми повинні співпрацювати один з одним заради досягнення загального процвітання і добробуту . Я , в той же час , усвідомлюю , що розширення масштабів бізнесу легко може привести до ослаблення управління та поширенню самовпевненості серед персоналу . Ми повинні вжити всіх можливих заходів , щоб запобігти подібним явищам ».

Вже в середині 1930 -х років Мацусіта розумів , що одна з найбільших небезпек для успішного підприємства криється в його зайвій самовпевненості. Більше того , він знайшов можливе рішення проблеми - далекосяжну і гуманістичну за своїм характером мету. Якщо ваша місія полягає в тому , щоб покінчити з бідністю на землі , вам навряд чи дозволено самозаспокоюватися , дивлячись на власні досягнення.

Характерне для компанії бачення послужило вирішенню цілого ряду важливих завдань: воно надихнуло зайнятих , стимулювало їх старанність , допомогло людям уникнути надмірного захоплення власними успіхами. І , можливо , головне - воно дало лідеру ймовірну відповідь на питання про сенс його життя.

Поставлена ​​їм мета - створення організації , яка з часом допоможе світові позбутися від бідності і пов'язаних з нею проблем , які він випробував у своїй молодості , - могла стати справою всього його життя. Це була місія , здатна надати сенс його існуванню і його минулим стражданням. Це була доля , здатна полегшити будь-яке почуття провини , пов'язане з його успіхами , доля , про яку він міг би мріяти . Це було покликання , здатне надихнути його як особистість , як менеджера і як лідера.

К. Мацусіта ж продемонстрував і свою індивідуальність, і свої переконання. У результаті він став дуже помітною особистістю в компанії. Деякі працівники вважали його дивним, складним для розуміння. Але більшість знаходилося під враженням його досягнень, його здатності до важкої праці і його ідеалів, причому в такій мірі, що готові були слідувати за ним з незвичайним ентузіазмом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК

Мацусіта довів, що управління компанією повинно бути не тільки на рівні виробничого процесу, але й в управлінні людськими ресурсами, як головними рушійними чинниками при виробництві продукції. Навчання персоналу, їх заохочення та мотивація – є попередньо засвідченим успіхом.

В умовах, що змінюються навчання протягом усього життя може мати більше значення для досягнення великого успіху чи видатних результатів , ніж коефіцієнт інтелектуального розвитку , походження , соціально - економічного статусу і формальна освіта .

Здатність до навчання протягом усього життя тісно пов'язана з такими якостями розуму , як смирення і відкритість , з готовністю до прийняття ризику , умінням слухати і сприймати , з об'єктивним самоаналізом .

Отже, уроки Мацусіти дають нам зрозуміти, що високі цілі і гуманістичні переконання не суперечать успіху в бізнесі. Вони можуть навіть стимулювати досягнення , принаймні у швидко мінливих умовах , підтримуючи образ життя, що сприяє зростанню. Труднощі і негаразди не обов'язково є руйнівними для кар'єри і життя . За відповідних умов пережиті труднощі допомагають формуванню високих ідеалів , доводять необхідність постійного зростання і стають поштовхом до значних досягнень .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИТСАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

 

1.Коттер ДЖ. //Лідерство  Мацусіти: Уроки видатного підприємця хх століття/Пер. З англ.- М.: Альпина, 2004, 256с.

 

2.Офіційна сторінка компанії:

http://panasonic.net

 

3.Електорнна джерело:

http://ru.wikipedia.org/wiki/Panasonic