Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Августа 2013 в 17:46, курсовая работа
Цель контрольной работы - рассмотреть функцию решения как процесс, требующий детального изучения, и как совокупность управленческих решений через призму основных функций управления, осуществляемых руководителем организации.
При этом в работе поставлены следующие задачи:
- изучить основные функции управления - составляющие управленческого процесса;
- рассмотреть функции управления как систему управления производством (предприятием), и также важнейшие направления управленческой деятельности;
- написать алгоритм принятия управленческих решений, рассмотреть стадии данного процесса.
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ…………………………5
1.1. Классификация и содержание основных функций управления……………...5
1.2. Функции управления как управляющая система……………………………11
2. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ………………………………………………………………..13
2.1. Признание, формулирование проблемы, определение критериев ее успешного решения………………………………………………………………...13
2.2. Разработка, оценка и выбор альтернативы…………………………………..18
2.3. Организация, анализ и контроль выполнения решения…………………….22
3. МЕХАНИЗМ, ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ И УСЛУГ…………………………………...25
4. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «ГЛАВСИТСЕМА»…………...34
4.1. Характеристика ООО «ГлавСистема»………………………………………..34
4.2. Исследование процедуры подготовки и принятия решений в ООО «ГлавСистема»……………………………………………………………………...37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..41
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..43
2) по признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса
в) по признаку воздействия на отдельные факторы производства
Мы рассмотрели
основные составляющие управленческого
процесса, теперь определим само
понятие управленческого
Процесс управления - непрерывная деятельность объединенных в определенную структуру субъектов управления, направленная на достижение поставленных целей управления, путем реализации определенных функций и применения соответствующих методов и принципов.
1.2.Функции
управления как управляющая
Система управления производством представляет собой единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев.
Управление - это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация их исполнения.
Субъектом управления в организации является администрация предприятия, объектом - процесс производства, персонал предприятия и т.д.
Если на оси Y(рис. 1.2) отметить стадии и функции управления, а на оси Х - объекты управления, то получим следующее:
сектор А - Б охватывает все этапы (технологический процесс) и объекты управления производством (цеха, участки и др.);
сектор В - Г дополнительно включает особенности управления финансам.
Рис. 1.2. Модель управления производством.
Имеет смысл уделить внимание такому виду управленческой деятельности как стратегическое планирование или управление, поскольку именно данная деятельность содержит основные направления развития предприятия, этапы деятельности по руководству предприятием, в том числе решение вопросов маркетинга, финансовых и производственных вопросов.
Важнейшие вопросы маркетинга, финансовой деятельности и производства в стратегическом управлении решаются на этапе обследования сильных и слабых сторон организации.
Решая вопросы
маркетинга, изучается влияние внешней
среды (конъюнктуры рынка: рыночных
цен, потребителей, конкурентов, посредников,
и др.) на предприятие, выявляются недостатки
в управлении организацией, определяются
резервы повышения
Решая производственный
вопрос, особое внимание уделяется
задаче повышения
Управление финансами
направлено на достижение устойчивого
финансового положения
2. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ.
2.1.
Признание, формулирование
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 2.1).
Первая стадия
рассматриваемого процесса состоит
в признании необходимости
• признание проблемы;
• формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения проблемы.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Рис. 2.1. Алгоритм принятия решения.
Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или
непризнание существующей
в организации проблемы. Процесс
протекает по-разному для
В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации, и ее внешнем окружении.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных - непрограммированные.
Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит?
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:
- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, и т.п);
- воздействие
на организацию (что
- срочность проблемы и ограничения по времени;
- степень использования способностей и времени руководителя;
- внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);
- проблема поддерживается
ресурсами, необходимыми для
- решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.
Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.
По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.
В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению, к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.
2.2. Разработка, оценка и выбор альтернативы.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.
Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды - в умелом управлении.
Приводимые ниже
шесть шагов могут сделать
поиск альтернатив более
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.
Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.
При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Информация о работе Функции решений в методологии и организации процесса управления