Шпаргалка по «Управление и маркетинг в АПК»

· инструментальной основы функции  контроля, степени её точности и  допустимой погрешности;

· полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Итак, контроль должен быть:

· действенным;

· гибким;

· систематическим;

· комплексным;

· экономичным;

· гласным;

· своевременным;

· понятным.

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи  в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные контрольные  механизмы должны предотвращать  последствия неблагоприятных изменений  и учитывать преимущества новых  возможностей. Очень немногие современные  организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.

Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение. Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает  необходимость упростить систему  контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Самым главным фактором повышения  эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства - управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.

Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

10.Понятие и  сущность структуры управления.

В процессе производственной деятельности между сотрудниками предприятия и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Требования к этим связям противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы; с другой — включение новых участников производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей.

Совокупность элементов и звеньев  системы управления и установленных между ними постоянных связей (порядок их соподчинённости) образует структуру управления.

Функции управления играют определяющую роль в формировании структуры управления. Собственно процесс формирования структуры заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями или отдельными работниками аппарата управления.

Конкретное выражение структура  управления находит в схеме управления: составе, взаимосвязях и соподчиненности  звеньев (отделы, секторы, службы); штатных расписаниях; составе работников, разграничении функций и задач (работ) управления; положениях, должностных инструкциях.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных звеньев, подчиненность  и внутренняя связь каждого структурного звена системы. В штатных расписаниях  регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления.

Структура управления характеризуется  рядом свойств.

Во-первых, она отражает субординацию органов управления. Эта субординация закрепляется юридическими нормативными актами, положениями, уставами и т. д.

Во-вторых, структура управления выражает определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

В-третьих, она определяет функции  управления. В строгом смысле, ни одно управленческое действие в производственной системе не должно исходить от элементов, находящихся вне структуры управления.

В-четвертых, структура управления осуществляет интеграцию вертикального  и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

От структуры управления и ее соответствия условиям и факторам производства в значительной мере зависят эффективность системы управления сельскохозяйственным производством, четкость ее функционирования.

На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия.

К внешним факторам относятся цели, принципы, методы управления, которые определяются социально-экономической природой данного способа производства, а также территориальное размещение (объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия), подчиненность, кооперация и т, д. С развитием общества и производства эти факторы изменяются, что обусловливает необходимость выявления тенденций их развития как важного условия целесообразного построения аппарата управления. Внешние факторы влияют прежде всего на управляемую систему, последняя воздействует на структуру управления.

К внутренним относятся основные факторы  сельскохозяйственного производства как объекта управления: организационное устройство, размеры и тип производства, уровень его специализации и концентрации, техническая оснащенность, обеспеченность и уровень квалификации кадров, природные и экономические условия (территориальное расположение, рельеф, дорожная сеть, контурность полей, размещение населенных пунктов по территории и их размеры и т. д.); наличие средств связи и транспорта.

Решающее влияние на формирование структуры управления оказывает  структура производства, в которой  выделяют две составляющие: производственную и организационную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления — предприятия, объединения.

Под производственной структурой понимают количественный состав и пропорции  в главных, дополнительных и вспомогательных  отраслях предприятий и формы  взаимосвязи на каждой ступени организации  производства. Элементами производственной структуры сельскохозяйственных предприятий являются отрасли растениеводства, животноводства, а также подсобных и перерабатывающих производств. В зависимости от производимого продукта выделяют сельскохозяйственные предприятия различной специализации, каждое из которых характеризуется присущим данному типу составом отраслей, особенностями технологии, наличием средств производства, рабочей силой и т. д. Соответственно на предприятии имеются производственные подразделения (отделения, цехи, фермы и т. д.) разного типа и размера.

Производственная структура предприятия  непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них. Так, число должностей зоотехников  устанавливается в зависимости от наличия условных голов скота, а также зональных особенностей производства. С углублением специализации структура управления упрощается ввиду сокращения числа функциональных служб при увеличении объема однородных работ и операций, сосредоточения на них деятельности работников.

Под организационной структурой понимают совокупность подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производств.

Организационное устройство предприятия  оказывает решающее влияние на число ступеней в управлении, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих звеньев. Структура управления должна отражать организационное устройство объекта управления, его иерархический строй. С повышением уровня механизации и автоматизации производства увеличивается объем отдельных функций инженерно-технического обслуживания, численность инженерно-технических работников, появляются новые их категории, что ведет к усложнению структуры отделов и служб.

Существенное влияние на структуру  управления оказывают размещение производственных подразделений, населенных пунктов по территории, наличие дорог, средств связи, транспорта. Так, при прочих равных условиях в хозяйстве, имеющем компактную территорию, хорошие дороги с твердым покрытием, крупные населенные пункты, структура управления будет проще, целый ряд функций обслуживания производства, а соответственно и управления ими могут быть централизованы (складское хозяйство, ремонтная база, снабжение и сбыт), что облегчит руководство им.

Территориальная разобщенность при  прочих равных условиях обусловливает  децентрализацию функций. Самостоятельное решение текущих хозяйственных вопросов на уровне подразделения становится необходимостью. В сельском хозяйстве территориальный фактор, играя большую роль в формировании структуры управления производством, имеет и важное социальное значение.

При формировании структуры управления необходимо учитывать уровень квалификации кадров. Только при наличии работников требуемой квалификации можно проводить те или иные структурные изменения. Повышение уровня квалификации кадров способствует расширению масштабов управляемости.

На построение структуры управления кроме внешних и внутренних факторов оказывают влияние факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия структуры управления организационной структуре производства, степень централизации и децентрализации функций, управляемость, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления т. д.

Названные факторы оказывают  влияние на структуру управления сельскохозяйственным производством на разных уровнях. Их учет обязателен при формировании рациональной структуры управления, способной обеспечить выполнение всех необходимых функций и требований производства в условиях рынка.

11.Типы дивизиональных  организационных структур, их достоинства и недостатки

Дивизиональная структура  впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом  Слоуном. Первые дивизионы появились  в 1928 – 1929 г. Однако, наиболее широкое  применение дивизиональных структур в  управлении пришлось на 60 – 80 гг.  
 
Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления.  
 
В рамках корпорации появились дивизионы – производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением.  
 
Структуризация дивизиона производится по 1 из 3-х критериев:  
 
1. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);  
 
2. По ориентации на группу потребителей (потребительская специализация);  
 
3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Продуктовая структура 
Цель создания продуктовой структуры – сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт.  
 
Для этого организуются продуктовые филиалы, полномочия по производству и сбыту продукции делегируются исполнительным директорам продуктовых филиалов. В каждом филиале организуются функциональные вторичные службы, которые непосредственно подчиняются исполнительному директору, а, с другой стороны, косвенно управляются функциональными первичными службами по вопросам их компетентности. Президент компании напрямую управляет вице-президентами и исполнительными директорами продуктовых филиалов.

Потребительская структура

 
Дивизиональная структура, ориентированная  на потребителя, создается в том  случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей. Цель – удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования.