Мотивация труда фармацевтического персонала

Разумеется, каждый из приведенных типов встречается "в чистом виде" не часто. Обычно бывает сочетание двух типов. Чаще всего  смешиваются профессиональный с  инструментальным и хозяйский с патриотическим.

Все существующие формы стимулирования, можно подразделить на общие (распространяющиеся на весь коллектив) и индивидуальные (применимые к каждому сотруднику). К общим  формам относятся: создание корпоративного духа и культуры, организация питания сотрудников, оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, помощь в получении дополнительного образования, программы страхования, организация корпоративных, пенсионных и сберегательных фондов, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий и др. Все это позволит создать неповторимую атмосферу, в которой людям будет приятно работать.

К индивидуальным формам стимулирования можно отнести  негативные, денежные, натуральные, моральные, патернализм, условия работы, участие  в управлении. Негативные формы стимулирования (выговор, "разнос", замечание, лишение премии, постоянный контроль) допустимы и даже рекомендуемы, только если руководитель имеет дело с сотрудниками люмпенизированного мотивационного типа. К остальным типам работников негативного стимулирования лучше не применять, а к лицам профессионального и хозяйского типа - ни в коем случае.

К денежным формам относятся премии, увеличение заработной платы (важно, с какой-то периодичностью), сдельная оплата, оплата сверхурочных, идей, инноваций и др. Очень важно, чтобы любой акт денежного стимулирования был абсолютно прозрачен и понятен каждому сотруднику. Денежная - одна из самых важных форм стимулирования, но далеко не единственная из эффективных. Хорошие результаты дают и натуральные формы стимулирования - оплата мобильной связи, жилья, бензина, проезда, дополнительные дни к отпуску и т.д. Очень часто руководители забывают о моральных способах поощрения. А ведь они порой играют не меньшее значение, чем материальные. Похвала, объявление лучшим сотрудником, переходящее знамя, грамоты, конкурсы на «лучшего по профессии», благодарственные письма. Моральное стимулирование, как доброе слово - почти ничего не стоит, но очень действенно.

Еще один метод  стимулирования - патернализм (забота о подчиненном). Это, например, помощь в решении личных проблем, забота о семье, путевки, праздники для детей и т.д. Для многих сотрудников это является хорошим мотивирующим фактором. Для других типов сотрудников более подходит стимулирующий фактор условий работы (гибкий график, обустройство рабочего места, время для отдыха) и участия в управлении (доля в акциях предприятия, участие в принятии решений, в Совете директоров). Последний фактор, даже в виде псевдоучастия в управлении, полезен для людей социально-патриотического и хозяйского типа.

Все формы стимулирования хороши и важны, но они показывают неодинаковую результативность по отношению  к сотрудникам разных мотивационных  типов. А руководители зачастую склонны  использовать только свои излюбленные  методы стимулирования - часто те, которые бы лучше всего подействовали на них самих. Итак, для инструментального мотивационного типа работника базовый тип стимулирования - денежный. Моральный и патернализм - запрещены. Он сразу насторожится от проявлений заботы: «Может быть мне хотят недоплатить?» Участие в управлении для этого типа сотрудников не важно почти так же, как и условия работы. Для профессионалов категорически запрещены негативные факторы стимулирования и забота, которую данный сотрудник может воспринять как принижение. Зато условия работы, интерес к ней, ее содержание стоят в шкале ценностей профессионала на первом месте. Денежный принцип и участие в управлении к ним также применимо. Патриотическому типу в первую очередь важны моральные факторы поощрения. К денежным они относятся почти нейтрально, это их будет не сильно стимулировать. Вполне применимы к этому типу патернализм и участие в управлении. Хозяйскому мотивационному типу сотрудников просто категорически запрещена негативная форма стимулирования. Нежелателен и патернализм. Действенна денежная форма, а базовой является участие в управлении компании. С люмпенизированным типом, к сожалению, невозможно обходиться без негативных форм стимулирования. Таким сотрудникам необходимы четкие критерии результатов их труда. Им необходимо внушить, в каком случае и каким образом их могут наказать. Применимы к таким сотрудникам натуральные факторы стимулирования и патернализм. Денежные поощрения - в меньшей степени.

ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ЧАСТЬ

Открытое акционерное  общество «Областной Аптечный Склад»  зарегистрировано Постановлением Главы администрации Советского района г. Челябинска от 29.12.1992 г. № 2259.

В 2000 году предприятие  становится унитарным. Клиентами являются лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ) города и области, аптечные организации всех видов собственности, промышленные предприятия, учреждения социальной сферы, население. Имущество предприятия находится в собственности Челябинской области, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.

«Областной  аптечный склад» сейчас – это современное  высокотехнологичное оптово-розничное  предприятие. В состав его входят оптовый склад площадью 5500 кв.м., 250 аптечных структурных подразделений.

Предприятие осуществляет фармацевтическую деятельность, включая  выполнение таких социально-значимых задач, как льготное и бесплатное обеспечение населения города Челябинска и Челябинской области лекарственными средствами по рецептам, выписанным врачами лечебно-профилактических учреждений в соответствии с законодательством, создание и обслуживание резервов для оказания экстренной помощи при ЧС, для оказания медицинской помощи при возникновении холеры и других особо опасных инфекций. Кроме этого, 4 аптеки предприятия занимаются изготовлением и фасовкой лекарственных форм и изделий медицинского назначения по рецептам врачей для населения и лечебно-профилактических учреждений города Челябинска и Челябинской области, 28 аптек занимаются отпуском наркотических и других лекарственных средств, включенных в список ПККН.

OAO «Областной  Аптечный Склад»  осуществляет  свою деятельность на договорной  основе с лечебно-профилактическими учреждениями, аптечными предприятиями, другими организациями и физическими лицами. Общий стаж работы предприятия составляет сорок лет.

Изучив различные  теории мотивации, я пришла к выводу, что удовлетворенность трудом во многом зависит не только от выполняемой работы, но и от характеристик самого работника, в т. ч. таких, как возраст специалиста, стаж его работы, уровень профессионализма. Мною было проведено изучение (методом анкетирования) степени удовлетворенности трудом и мотивации 25 фармацевтических работников аптек ОГУП «Областной аптечный склад»: из них 40%– провизоры, 60% – фармацевты.  Все женщины. Более 60% опрошенных в возрасте от 23 до 40 лет. Стаж работы более 10 лет имеют около 30% специалистов. Анкетирование проводилось анонимно, без указания Ф.И.О. (табл. 2)

Табл. 2

Я преднамеренно  не стала в анкету  ставить  уже готовые вопросы, давая тем  самым волю для размышлений. Я  очень была удивлена, когда специалисты  сами привели немало аргументов в  пользу как удовлетворения, так и неудовлетворения.  На мой взгляд, это уже говорит о многом. Прежде всего о том, что людям небезразлична их работа и условия, в которых они работают.

Наибольшую  оценку удовлетворенности получили такие аспекты трудовой деятельности, как организация, содержание, условия труда, отношения в коллективе и с руководителем, объективность оценки работы руководителем. Специалисты меньше всего удовлетворены уровнем заработной платы, размером премий и перспективой профессионального продвижения. Работник разочаровывается, если рабочее место или руководство не предоставляют ему таких возможностей, т. е. его профессиональное мастерство остается невостребованным. Исследование показало, что специалисты со средним специальным образованием по многим вопросам оказались более удовлетворены, чем их коллеги с высшим образованием. Так, провизоры более довольны уровнем заработной платы и премий, однако менее удовлетворены объективностью оценки своей работы руководителем и перспективой профессионального продвижения по сравнению с фармацевтами. Это говорит о том, что провизоры более критично относятся к работе руководства и больше нуждаются в разнообразии  своей деятельности и профессиональном продвижении. Развитие фармации невозможно без учета социальных и профессиональных потребностей, комплекса факторов, формирующих мотивационную структуру труда аптечных работников. Руководители должны иметь представление о путях мотивирования себя и своих подчиненных. Критерий оптимальной мотивации состоит в том, что в результате обе стороны оказываются удовлетворенными. Среди основных мотивов своей трудовой деятельности фармацевтические работники указали достижение положительного результата, успехи предприятия, информированность, четкую постановку задач. Большинство фармацевтических работников не нацелены на получение материальных выгод, признания и удовлетворения профессиональных амбиций. При этом заработная плата будет решать более широкий круг мотивационных задач. Важно совпадение интересов организации и работников, сотрудничество и понимание логики производственных взаимосвязей, поощрение самостоятельности работников и ответственности за собственные действия.  К сожалению, лишь небольшое число фармацевтов выделило в качестве мотива своего труда творческий подход к работе, осознание социальной значимости своего труда и возможность самореализации. Оценивая своих коллег, аптечные работники указывают на то, что наиболее важными мотивами для них являются: стремление избежать ответственности, получить спокойную работу, признание, высокую заработную плату и продвижение по службе. Меньшее значение имеют творческий подход к работе, самореализация, осознание социальной значимости труда и ориентация на успехи предприятия. Фармацевтические работники отметили для своих коллег такую же, как и для себя, значимость хорошего коллектива. Наиболее резкое отличие между мнениями о важности трудовых мотивов для себя и для коллектива было среди специалистов с высшим образованием. Мнение о руководителе, как правило, занимает промежуточную позицию между мнением о себе и о коллегах. Вместе с тем для руководителя гораздо меньшее значение имеет достижение материальных благ, осознание социальной значимости труда и сохранение хорошего коллектива. Однако руководитель более других стремится к спокойной работе, признанию и возможности выделиться.

Очевидное влияние  на успешность деятельности оказывают  сила мотивации и ее структура. Мотив  может характеризоваться не только количественно (по принципу «сильный –  слабый»), но и качественно. Выделяют мотивы внешние и внутренние по отношению к содержанию деятельности. Если для личности значима деятельность сама по себе, то говорят о внутренней мотивации. Если же значимы другие потребности (социальный престиж, зарплата и т. п.), то говорят о внешних мотивах. Результаты исследования показали, что опрошенные фармацевтические работники имеют оптимальный мотивационный комплекс, в котором внутренняя мотивация немного превышает внешнюю положительную мотивацию, которая, в свою очередь, больше внешней отрицательной (мотивы избегания, защиты).

При рассмотрении мотивационных комплексов работников в зависимости от их образования  было установлено, что у провизоров мотивационный комплекс оптимален. Для специалистов со средним образованием, напротив, более важную роль играют внешние мотивы, причем даже отрицательные мотивы превышают внутреннюю мотивацию. При рассмотрении мотивационных комплексов, составленных на основе мнения фармацевтических работников о своем коллективе и о своем руководителе, стоит отметить, что респонденты указали на превалирующую у коллег роль внешней положительной мотивации. Однако величина этого вида мотивации осталась прежней. Величина внутренней мотивации заметно снижается, а значение внешней отрицательной мотивации в коллективе возрастает. Специалисты отмечают минимальную величину внешней отрицательной мотивации у руководителя, который, по их мнению, менее других думает о возможной критике и неприятностях. Результаты исследования показали, что самый высокий мотивационный потенциал наблюдается у заведующих отделом. Работники, занимающие эти должности, оценили свой труд как очень разнообразный, целостный, высокозначимый, автономный и обладающий сильной обратной связью. Работники, находящиеся на административных должностях, обладают хорошим мотивационным потенциалом. Заместители заведующих отметили малую автономность своей работы. Специалисты, работающие непосредственно с населением, охарактеризовали свой труд как разнообразный, значимый, обладающий сильной обратной связью. Однако, провизоры и фармацевты по приему рецептов и отпуску лекарств рецептурно-производственного отдела отметили как невысокие автономность своей работы и целостность задачи. Среди специалистов рецептурно-производственного отдела мотивационный потенциал в основном невысокий. Фармацевты по изготовлению лекарственных средств отметили недостаточное разнообразие своей работы, провизоры-аналитики – небольшое разнообразие работы и слабую обратную связь. Самый маленький мотивационный потенциал среди сотрудников, участвующих в исследовании, оказался у провизоров-технологов отдела запасов, которые считают свой труд малоавтономным и обладающим очень слабой обратной связью. В целом все работники оценили высокую значимость своего труда. Проведя анкетирования, я пришла к выводу, что система материального стимулирования — всего лишь одна сторона мотивации, и немаловажным фактором является развитие таких направлений работы, как адаптация новых сотрудников, обучение и развитие персонала. Адаптация нового сотрудника начинается со знакомства с корпоративной культурой компании, ее историей, ценностями, принятыми нормами поведения; стратегическими целями и задачами. Для более комфортного вхождения сотрудника в коллектив в компании практикуется кураторство нового сотрудника. Четкая постановка целей и задач на адаптационный период, ознакомление с критериями успешности прохождения испытательного срока, организация первичного обучения сотрудника, необходимого для выполнения поставленных задач, — залог успешного прохождения испытательного срока. С начала 2011г в OAO «Областной Аптечный Склад» запущена программа периодической аттестации сотрудников, являющейся инструментом, позволяющим как оценить качественные и количественные результаты деятельности сотрудников, уровень развития их компетенций, так и запланировать мероприятия по обучению и развитию персонала, выявлению кадрового резерва. По результатам аттестации наиболее профессиональным сотрудникам аптек будут установлены дополнительные надбавки на период до следующей аттестации. Помимо прохождения периодической аттестации сотрудники могут участвовать в центрах оценки для выявления кадрового резерва на замещение руководящих должностей в новых аптеках  путем самостоятельной подачи заявки. «Областной Аптечный Склад» придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри компании. В связи с этим вопросы обучения сотрудников выведены в одно из самых приоритетных направлений мотивации. Обучение должно проводиться на постоянной основе начиная с момента выхода сотрудника на работу. Это связано с высокими требованиями к персоналу, обеспечивающему поддержание сильного бренда «Областной Аптечный Склад»  и означает высокий уровень профессионализма всех сотрудников, сервиса и качества обслуживания клиентов. Система обучения включает помимо первичного: