Стратегічне планування в міжнародних корпораціях

На завершення самостійного вивчення другого питання  важливо усвідомити зв'язок міжнародних  стратегій і національних культур. Це означає пристосування глобальних стратегій до регіональних (локальних) ринків і розв'язання трьох проблем.

По-перше, міжнародні корпорації мають розташувати в  певному порядку умови локальних  ринків та уникнути спокуси вважати  інші ринки подібними.

По-друге, корпорації повинні  знати сильні і слабкі сторони  своїх зарубіжних відділень з погляду просування продуктів і послуг компанії з урахуванням місцевого попиту.

По-третє, міжнародні компанії повинні надавати зарубіжним відділенням  більше автономності для належного  реагування на зміни місцевого попиту.

Оскільки ключове значення у просуванні корпорацій на місцеві ринки мають маркетингові комунікації з урахуванням національних властивостей, студенти можуть усвідомити це положення на таких прикладах:

Німеччина.

• Рекламні повідомлення мають бути раціональними і відповідати дійсності.
• Німці побоюються маніпулювання «прихованими переконаннями».
• Типового німця можна впізнати через стандартні особливості сім'ї, до складу якої входять, як правило, двоє батьків, двоє дітей і бабуся.

Франція.

• Уникнення причинної залежності чи логіки.
• Реклама є переважно емоційною, драматичною і символічною.
• Товари сприймаються як культурне явище; це мистецтво знаходити гроші, коли воно представлене як література чи фільм.

Великобританія.

• Цінність сміху вища над усе.
• Досить поширеним є самозаперечення британцями комерційних розваг висміюванням як рекламіста, так і споживача.

Узагальнюючи  вплив національних культур на стратегії  міжнародних корпорацій, слід звернути увагу на пристосування маркетингових  повідомлень до таких культурних характеристик, як емоції, задоволення, дружба, гумор, правила, статус та інші культурні прояви поведінки, що повинні належним чином враховуватись і контролюватись.

 

3. Основні типи міжнародних стратегій.

З урахуванням  наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні і глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл. 3.2.

 

Таблиця 3.2

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ

Назва стратегії, приклад	Характерні  ознаки	Позитивні риси	Негативні риси
Міжнародна  стратегія («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Бі-Ем», «Проктер енд Гембл»)	Тиражування однієї і тієї ж продукції в різних країнах. Концентрація виробництва в країні походження. Розміщення виробництва і маркетингу в інших країнах	Відносно низькі витрати на виробництво завдяки  передачі основних умінь і продуктів, що використовуються в країні	Відсутність адаптації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і місцевих умов
Мультиринкова стратегія («Дженерал Моторз» та інші автомобільні компанії, аудиторські  фірми)	Індивідуалізація  продукції для різних ринків. Розміщення виробництва, маркетингу в багатьох різних країнах	Адаптація до місцевих умов	Обмежена передача знань і продуктів між країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва  і розташування
Глобальна стратегія («Інтел», «Моторола», «Тексас Інструмент»)	Централізоване  виробництво    і маркетинг розташовані у країнах з найменшими виробничими витратами	Вигоди від  відповідної локалізації основних процесів. Результати від економії на масштабах	Відсутність адаптації  до місцевих умов
Транснаціональна  стратегія («Катерпілар Тракор», «Юнілевер»)	Одночасна економія на масштабах і передачі знань  і продуктів між країнами	Вигоди від  ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов	Небезпека відсутності  концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної  стратегії

 

 

 

 

 

4. Основні етапи розробки і реалізації міжнародних стратегій.

Для опрацювання  практичних навичок стратегічного  планування слухачам важливо приділити  належну увагу опануванню четвертого питання теми, пов'язаного зі змістом (процесом) стратегічного планування міжнародних корпорацій. Основні ланки стратегічного планування представлені на рис. 3.3.

 

Рис. 3.3. Процес стратегічного планування

 

Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають  єдиної структури. Однак деякі з  елементів часто зустрічаються  у формулюваннях місій. Серед них: продукти (послуги), цільові споживачі, ринки, технології, пріоритети, конкурентні переваги, філософія, публічний імідж, ставлення до працівників, відносини з партнерами, інтереси акціонерів і т. ін.

Поширеною є  модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного менеджменту під керівництвом Е. Кембела, представлена на рис. 3.4.

 

 

Рис. 3.4. Ешридська модель місії 

 

Зазначені чотири елементи є складовими, або параметрами, місії.

Варто звернути увагу і на те, що корпорації різних країн приділяють неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника Р. Коха, відчуття місії притаманно лише 10% крупних фірм Великобританії, 20 % — США та половині японських корпоративних гігантів [Кох].

Принципово  важливо під час самостійного вивчення теми глибоко зрозуміти особливості аналізу зовнішнього (міжнародного) середовища, в якому діють зарубіжні відділення. Цей аналіз здійснюється у такій послідовності:

1. адаптація глобальних стратегічних планових перспектив до умов країни функціонування;
2. загальне вивчення всіх ринків;
3. початкове вивчення макроекономічних процесів;
4. виключення закритих і неважливих ринків, для виходу на які корпорація не має надійних підстав;
5. детальніше вивчення макроекономічних процесів;
6. виявлення обмежень у середовищі: освітніх, правових, поведінкових, соціальних, політичних. Виключення країн, що мають небажані ключові обмеження, або ж встановлення для них низьких пріоритетів;
7. детальний мікроаналіз країн, що залишились (з високими та середніми пріоритетами);
8. створення бази даних щодо всіх ключових обмежень діяльності фірм в обраних країнах шляхом відвідування цих країн провідним персоналом, отримання інформації і порад від кваліфікованих місцевих експертів;
9. конкурентний аналіз;
10. виявлення конкурентних позицій фірми на світових і локальних ринках і створення бази даних по фірмах і галузях;
11. проектування продуктових ліній;
12. виявлення продуктів-лідерів, необхідності адаптації продуктів, моделей попиту;
13. відповідальне планування входів на зарубіжні ринки;
14. функціональна діяльність: деталізація робіт, укомплектування персоналу, взаємозв'язки між країнами, зонування, податкові питання, переговори зі спеціального регулювання, зобов'язання постачальників і т. ін.
15. прогнози і тенденції розвитку по країнах.

Результати  такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці, один з прикладів якої наведено в табл. 3.3 [Hodgetts, Luthans, 1997, p. 222].

Таблиця 3.3

ЕВОЛЮЦІЙНА  МАТРИЦЯ ДЛЯ СХІДНОЇ ЄВРОПИ

 

Країни	Економічний потенціал	Сприйняття  іноземних інвестицій	Темпи реформ
Більш обнадійливі
Чехія	В+	в
Угорщина	В	А	А
Обнадійливі
Польща	С+	А	А
Менш  обнадійливі
Болгарія	с	В	С-
Румунія	д+	С-	F

Примітка: А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень.

 

Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші.

У процесі самостійного вивчення теми важливо конкретно  уявляти варіанти формулювання цілей  міжнародних корпорацій, які включають:

1) прибутковість:

• рівень прибутків;
• оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів;
• щорічний приріст прибутку;
• щорічний приріст виплат на акцію;

2) маркетинг:

• загальний обсяг продажів;
• ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях;
• приріст обсягу продажу;зростання частки ринку;
• інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу;

3) виробництво:

• співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва;
• масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції;
• рівень якості та витрати на контроль;
• запровадження ефективних методів виробництва;

4) фінанси:

• фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик;
• оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів;
• оптимізація структури капіталу;
• менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів;

5) персонал:

• розвиток менеджерів з глобальною орієнтацією;
• розвиток менеджменту в країнах-господарях.

Після розробки стратегії настає етап її реалізації, який набуває винятково важливого значення. Адже нереалізована стратегія не лише залишається нездійсненою мрією, а й руйнує менеджмент, оскільки є причиною виникнення у вищого менеджменту неспроможності або ж скласти реальні стратегічні плани, або ж успішно їх здійснити. Тому нещодавно проведені опитування аудиторською фірмою «Ернст енд Янг» 275 вищих менеджерів провідних міжнародних корпорацій показали, що здатність реалізувати стратегію значно важливіша, ніж якість самої стратегії [Kaplan, Norton]. У цьому зв'язку потрібно зважити на формування останніми роками особливого типу міжнародних корпорацій — стратегічно орієнтованих організацій, що приділяють ретельну увагу питанням реалізації стратегій за допомогою спеціальних управлінських інструментів. Серед таких компаній-— «Мобіл Ойл Корпорейшн» (США), «Кемікел (Чейз) Рітейл Банк» (США), «AT&Т» (Канада), «ABB» (Швейцарія), «СКФ» (Швеція), «Моторола» (США), «Сіре, Робак енд Компані» (США), «Нова Скотіа Пауер» (Канада) та ін.

Для них характерні такі три виміри:

1. Стратегія є центральним пунктом порядку денного в комунікаціях для усвідомлення шляхів дій персоналом.
2. Створення неймовірного фокуса, в якому всі ресурси використовуються відповідно до стратегічних заходів.
3. Усі працівники організації мобілізовані діяти у фундаментально різних напрямах, зокрема утворення нових організаційних зв'язків між бізнесовими одиницями, розділеними послугами та індивідуальними працівниками.

Стратегічно фокусовані організації використовують специфічний  інструмент менеджменту, що дістав назву «збалансованого табло» (Balanced Scorecard), який ґрунтується на п'яти принципах [Kaplan, Norton]:

1. Перетворення стратегії на операційні інструменти (стратегічні карти, збалансоване табло).
2. Орієнтація всіх складових організації на стратегію (корпоративні ролі, синергії ділових підрозділів, синергії окремих послуг).
3. Доведення стратегії до щоденної діяльності кожного працівника (стратегічне усвідомлення, особисте табло, збалансовані виплати).
4. Перетворення стратегії на процес,  що продовжується (зв'язок бюджетів і стратегій, аналітичні та інформаційні системи, стратегічне навчання).
5. Мобілізація змін завдяки лідерству виконавчих керівників (мобілізація, процес керівництва, система стратегічного менеджменту).