Активные методы обучения персонала

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства – в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников – две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой  связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Большинство перечисленных выше методов  могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.⁸

В таблице 1 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

Таблица. Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	Вряд ли точно соответствует  потребностям организации Доступность и частота обычно устновлены внешней организацией
Участники встречаются только с  работниками єтой же организации	+ Участники могут обмениваться  информацией, делиться проблемами  и опытом их решения с работниками  других организаций
+/- Участники могут быть отозваны  простым уведомлением в связи  с производственной необходимостью  решить возникшие на работе проблемы	+/- Участники не могут быть  отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ	+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.
- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	- Если участники были отозваны  с курсов, оплата может быть  и не   возвращена.
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии	+ Может быть более экономически  выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. + Квалифицированный обучающий  персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.
- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	+ В сравнительно безопасной  нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.	- Могут возникнуть проблемы  при переходе от обучения (на  примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки

 

Хотя развитие техники в перспективе  будет оказывать все большее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала.⁹

4. Разработка и реализация методов  обучения

Разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов¹⁰:

1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.
2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.
3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.
4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.
5. Получить "обратную связь" по результатам обучения.

4.1. Первые попытки обучить сотрудников

На малых предприятиях нет даже менеджера по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости  развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется кем-то из руководителей.

Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету находит самый интересный для себя и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег. Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

4.2. Попытка навести порядок

Стихийные попытки руководства  подвести итоги (кого и чему обучали  за последний период, сколь-ко денег  потратили и какой результат  получили) в худшем случае могут привести к такому решению: “пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал”. Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться.

Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью повышения отдачи от их работы и менеджеров, чтобы улучшить управляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последних. Возникает множество вопросов: проводить обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время).

На этом этапе компания прежде всего  учится поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.

4.3. Формализация обучения

На этом этапе встает вопрос о  повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников.

Опыт работы организации с внутренними  тренерами приводит к выводу о том, что при большом штате тренеров должно быть несколько и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном — на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ-уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их “приручать”, чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.

4.4. Выявление потребностей в  обучении

Когда в компании уже организован  отдел персонала, у директора  по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром целостной системы  работы с персоналом может стать  модель компетенций. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция — понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца — клиент-ориентированность, для менеджера — планирование и контроль.

Каждая компетенция описывается  в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции “управление исполнением”.¹¹

Заключение

Реализация стратегических задач  и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. Но единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом.

Рассмотрев теоретические аспекты  выбора и применения активных методов обучения персонала, можно сделать следующие выводы:

1. Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
4. Для достижения поставленной цели, следует использовать максимум активных методов в совокупности.
5. Перед началом обучения, составлении обучающей методики ,следует учитывать все отрицательные и положительные стороны каждого из возможных активных методов, который будет применён  на практике.

               Список использованной литературы

1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 423 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003 – 296 с.
4. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2002. – 383 с.
5. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия:Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999.-312с.
9. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос. -Мн.:Амалфея,2000.-256с.
10. Перачев В.П. Руководство персоналом организации.. – Москва, 1998 - 447 с.
11. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник– 2-е издание, Москва, 1999 - 282 с.
12. Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. -М.:Аспект-Пр.,2000.-285с.-(Упр.перс.)
13. Пукас Г.К. Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения. – Днепропетровск, 2001 –  305 стр.
14. Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу. -СПб.:ИВЭСЭП,Знание,2000.-144с.
15. Форсиф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом "Нева"2003 – 182 с.
16. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. -М.:Юнити-Д.,2001.-446с
17. Дроздник К.А конспект тренинга активных методов обучения. 2010 г
18. ПанинаТ.С.,Вавилова Л.Н. Современные способы активизации обучения./Под ред. Т.С.Паниной.-- М.,2008
19. Панфилова А.П. Инновационные педагогические  технологии.Активное обучение..-М.,2012
20. http://hrpraktika.ru
21. http://www.pedagogics-book.ru
22. http://vasilievaa.narod.ru
23. http://sozvezdieoriona.ru
24. http://www.prepodi.ru
25. http://www.openclass.ru.

 

¹ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с

² Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. -М.:Юнити-Д.,2001.-446с

³³³³ Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос. -Мн.:Амалфея,2000.-256с

⁴ Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с

 

⁶ Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2002. – 383 с

 

⁷ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с

www.openclass.ru.

 

             www.prepodi.ru

 

⁹Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия:Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999.-312с.

www.prepodi.ru

 

 

¹⁰ Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 423 с

www.prepodi.ru

 

¹¹ Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник– 2-е издание, Москва, 1999 - 282 с.

www.openclass.ru.