Анализ внешней и внутренней среды предприятия

     Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи  и достигаются совокупным набором  определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию  часто отрицательные результаты может дать недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. Так же к негативным последствиям приводит постановка очень сложных  задач и большая загрузка на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе  вхождения человека в организацию  он не сталкивался с такими случаями.

     Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так  и с точки зрения повышения  заинтересованности в работе в организации, является создание таких ситуаций и  постановка таких задач, которые, во-первых, могут быть решены новым членом организации  самостоятельно, во-вторых, несут в  себе элемент вызова и необычности  и, в-третьих, для решения которых  требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек  действовал ранее. В этом случае новый работник получает повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.

     Ускоренной  адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп  из начинающих членов организации с  включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с организационным окружением. Новые члены организации обычно имеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию к установлению неформальных объединений новичков. Эти неформальные группы создают "промежуточную" культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но и не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новые члены организации зачастую, обсуждая между собой вопросы жизни организации, в рамках своей "промежуточной" культуры могут давать неверные оценки событиям, происходящим в организации, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу того, как они должны вести себя в организации. Эти ошибочные выводы и взгляды могут быть эффективно предотвращены, если с группой новичков постоянно работает опытный член организации, который выступает как бы мостом перехода "промежуточной" культуры неформальной группы новичков в культуру организации.

     К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена в организации  и его ускоренной адаптации к  организационному окружению, относятся  беседы с руководством, а также  разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и  указания придают новичку чувство  уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное  окружение, и резко повышают чувство  причастности к делам организации. 
 
 

     Заключение

        В данной работе была рассмотрена и проанализирована внутренняя среда организации. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на др.

        Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы пытаться успешно управлять ими.

    Также в работе были рассмотрены виды стратегий.

    Стратегия – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций  и других главных целей фирмы, исходя из реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с потребителями, поставщиками и другими организациями, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

         Разработка и выбор стратегии  — сложный, творческий процесс,  который нельзя втиснуть в  рамки готовых шаблонов и наборов  рекомендаций. Этот процесс не  может быть стандартизирован, как  создание технических изделий.  Только нестандартная, творческая  стратегия позволяет добиться  лидерства на рынке. 

     Различные комбинации факторов рыночной среды  и организационных факторов компании создают большое количество возможных  вариантов стратегического развития. Задача менеджмента фирмы разработать  стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

     Понимание менеджерами и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом.  
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы

1.     Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2006 
 
2.     Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2007

 
3.     Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие, 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 2007 
 
4.     Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций М.: Филинъ, 2007

 
5.     Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2008

6.     Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006 
 
7.     Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008 
 
8.     Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2006

 
9.     Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модельная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФА-М, 2007 
 
10. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТЕНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 2008