Анализ и контроллинг издержек на персонал

Анализ и контроллинг издержек на персонал.

Понятие «контроллинг» трактуется различными авторами в различном ключе в зависимости от приверженности авторов разным научным школам организационного управления. Традиционно выделяют немецкую и американскую. В Германии преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга, а в США и некоторых европейских странах большее внимание уделяется его инструментам и их практическому применению в различных ситуациях. В рамках каждого подхода контроллинг трактуется по-разному, и более поздние подходы развивают предыдущие, акцентируя внимание на различных аспектах. Однако в силу того, что на текущий момент одновременно доступны литературные источники, изданные в разное время и представляющие все перечисленные концепции, создается впечатление понятийного хаоса и отсутствия целостного представления о системе контроллинга. В то же самое время это свидетельствует о том, что контроллинг является активно развивающейся научной областью. Контроллинг персонала — современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллинга, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия  и ориентированная на перспективу  называется стратегическим контроллингом персонала. Его цель - оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратегического планирования трудовых показателей. Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом, осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости. основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты — результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллингах персонала.

Основная идея контроллинга персонала — введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и наличие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Инструментарий контроллинга можно квалифицировать по 2 критериям: периоду действия - оперативный или стратегический, области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент.

Контроллинг играет определяющую роль в процессе планирования затрат на персонал и отслеживания реализации запланированных показателей путем сопоставления их с фактическими. Наиболее разработанным практическим аспектом применения контроллинга персонала является оценка затрат на персонал. Затраты на персонал — это интегральный показатель, объединяющий расходы предприятия, понесенные на каждом этапе системы управления персоналом: на этапах привлечения и планирования персонала, нормирования, организации и оплаты труда, деловой оценки, адаптации и планирования карьеры работников, на этапе обучения и продвижения сотрудников, при высвобождении и решении социальных проблем коллектива.

Основными показателями эффективности  управления затратами на содержание персонала на предприятии в мировой  практике являются соотношение расходов на персонал и объема реализации продукции  предприятия, удельные затраты на содержание работника, соотношение совокупных затрат на персонал и количество производительного  времени работы предприятия за отчетный период.

Большинство руководителей  отделов человеческих ресурсов контролируют такие функции, как стоимость  найма, содержания,  развития, сохранения персонала, игнорируя такие аспекты  как планирование и оценку эффективности  менеджмента человеческого капитала. Отделы человеческих ресурсов и менеджеры  отдельных участков должны нанимать, оплачивать, развивать и хранить  человеческие таланты. Они не должны планировать и оцеивать и в большинстве случаев этим и не занимаются — существует длинный список предлогов для игнорирования этих действий. Но важнейшая истина, которую невозможно отрицать, заключается в том, что без данных, поступающих от планирования и оценки, менеджер становится в лучшем случае «непреднамеренно компетентным», случайно принимая самое подходящее решение.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий. Так, в  организациях сферы услуг в США, большинство из которых относится  к трудоемким видам бизнеса, затраты  на компенсацию труда наемных  работников достигают 80 центов с каждого  доллара доходов . В промышленном секторе эта доля ниже, но, тем  не менее, независимо от того, составляет ли доля этих издержек 15 или 60%, они будут  оказывать значительное влияние  на рентабельность компании.

Издержки, связанные с  формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация  их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом  зрения, понять роль каждого вида. Выделяют следующие классификационные признаки затрат  ¹, представленные в таблице 1.3:

Таблица 1.3. - Подходы к  классификации затрат на персонал

Согласно классификации  затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной  рабочей силы, ее распределению и  использованию. Фаза распределения  рабочей силы на уровне предприятия  связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение  рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования  относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты  и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные  с поддержанием рабочей силы в  состоянии трудоспособности (на медицинское  обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру  и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для  предприятия. Включение затрат в  себестоимость гарантирует их возвращение  после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как  правило, таит в себе конфликтный  потенциал по поводу распределения  прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно  учитывать интересы трех сторон - акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и  получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно  пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится  к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как  конструктивное, так и деструктивное  развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное -повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.

По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с  оплатой отработанного времени  или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными (квазипостоянными) издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.

Время возмещения затрат (затраты  текущие и долговременные) позволяет  отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты  для учета и анализа данных категорий затрат.

При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа  кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование  предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая  увеличение производственного результата. Классификация по признаку возможности  и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как  и другие виды производственных издержек, затраты на персонал - составная  часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости - важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая  экономия на затратах на персонал может  привести к увеличению прибыли. Но при  этом не учитывается уникальный характер самого ресурса - персонала, затраты  на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может  привести к недополученной прибыли  в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности  предприятия в целом. Из этого  не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление  затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему.

Деление затрат по степени  их регулируемости используется для  целей планирования и контроля. Полностью  регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и  «выходом» (как, например, оплата отработанного  времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая  причинно-следственная связь между  «входом» и «выходом», например, затраты  на обучение персонала. Заданные (слабо  регулируемые) затраты возникают  как результат обладания долгосрочными  активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного  предприятия и работающих на нем  людей, а потому всегда носит несколько  субъективный характер.

Выбор критерия классификации  затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления. Поскольку мы руководствуемся концепцией контроллинга, ориентирующей все бизнес-процессы на достижение целей предприятия, для нас представляют интерес, прежде всего, классификации затрат по целевому назначению. Примером такой классификации служит Международная стандартная классификация расходов на рабочую силу Согласно ей, к расходам на рабочую силу относятся: