Анализ организационной структуры ООО «АртЛайт»

Оргструктура как упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов  предполагает некоторый порядок  соподчинения, который реализуется  через иерархический принцип  построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому.

Современная управленческая парадигма  в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды  предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность  по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия  на основе удержания конкурентных преимуществ  и адекватного реагирования на изменения внешней среды».

Структура организации влияет на ряд  параметров:

• издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;
• скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;
• способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;
• характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Влияние оргструктуры на эти параметры  раскрывает ее значение для предприятия  и общества.

Таким образом, организационная структура  управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных  элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и  развитие ее как единого целого.

Как стратегия развития предприятия  влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать  свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать.

Связь структуры с ключевыми  понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует  о ее огромном влиянии на все стороны  работы организации. Именно поэтому  менеджеры всех уровней уделяют  огромное внимание принципам и методам  формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций  в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все  стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность  сотрудничества подразделений, эффективность  контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним  условиям. Другими словами, структура  управления представляет собой фундамент  организации, в котором изначально закладываются способности предприятия  к саморазвитию.

1.2 Типы организационных  структур, их преимущества и недостатки

 

В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут  пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации – децентрализации  механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся  степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов  управленческой деятельности (в том  числе функций);

в) степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов  в их сочетании определяет степень  адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структур управления.

Механический тип организационных  структур управления в большей степени  выражает принцип иерархичности, и  поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется  сложностью, высокой степенью централизации  и формализации механизма управления. Структуры органического типа более  простые, менее формализованы, а  управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы  для них – самоорганизация  человеческого фактора как акт  защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры  определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных  идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены  реальные типы управления, которые  меняются в зависимости от условий  функционирования организации. Чем  больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря  чему они становятся устойчивыми, а  власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития.

С усложнением характера и масштабов  деятельности фирм устанавливается  тенденция к применению ими сложных  организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому  можно говорить об определенной классификации  организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты  управления деятельностью фирм.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных  структур, успешно зарекомендовавших  себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся  проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры  и их разновидности.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации  в процессе организационного развития приведены на рисунке 1.3.

Линейная структура в настоящее  время встречается только на небольших  предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной  технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ  не только по линейному, но и по функциональному  признаку находит воплощение в самой  распространенной и до сих пор  широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 – Основные виды организационных  структур управления и пути их возможных  трансформаций в процессе организационного развития.

 

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны в условиях массового  или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой  выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная  и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности  и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная  структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления.

Если круг вопросов, решаемых коллегиальным  органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или  программно-целевой группы, но как  только штабные службы наделяются функциональными  полномочиями и могут принимать  решения по вопросам, относящимся  к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Появление дивизиональных структур связано  с наметившейся в 1950-е гг. тенденции  к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Структуризация по дивизионам, как  правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Проблемно-целевые группы создаются  на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой  мобилизации усилий для решения  проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп  особенно актуально для небольших  и средних фирм в связи с  необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.

Четкой границы между проблемно-целевыми и программно-целевыми группами нет. Различает их только целевая установка: решение вновь возникшей и  часто неожиданной проблемы или  разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой  требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к  созданию проектной структуры управления. В общем виде под проектом понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб.