В рамках программно-целевой
структуры (по горизонтали) организуется
управление программами (проектами, темами,
изделиями).
Рис.4 Схема матричной структуры управления
Как видно из рис. 4, в установившуюся
линейную структуру вводятся особые штабные
органы, которые координируют существенные
горизонтальные связи по выполнению конкретной
программы, сохраняя при этом вертикальные
отношения, свойственные данной структуре.
Основная часть работников, занятых реализацией
программы, оказывается в подчинении не
менее как двух руководителей, но по разным
вопросам.
Управление программами осуществляется
специально назначенными руководителями,
которые несут ответственность за координацию
всех связей по программе и своевременное
достижение ее целей. При этом руководители
высшего уровня освобождаются от необходимости
принимать решения по текущим вопросам.
В результате этого на среднем и нижнем
уровнях повышается оперативность управления
и ответственность за качество исполнения
конкретных операций и процедур, то есть
заметно повышается роль руководителей
специализированных подразделений в организации
работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления
руководитель программы (проекта) работает
не со специалистами, которые подчинены
не непосредственно ему, а линейным руководителям,
и в основном определяет, что и когда должно
быть сделано по конкретной программе.
Линейные же руководители решают, кто
и как будет выполнять ту или иную работу.
Создание матричной организационной
структуры управления организацией считается
целесообразным в случае, если существует
необходимость освоения ряда новых сложных
изделий в сжатые сроки, внедрения технологических
новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные
колебания рынка.
Применяются матричные структуры
в следующих областях:
-Многопрофильные предприятия
со значительным объемом НИОКР;
- Холдинговые предприятия.
Матричные структуры управления,
дополнившие линейную организационную
структуру, открыли качественно новое
направление в развитии наиболее гибких
и активных программно-целевых структур
управления. Они нацелены на подъем творческой
инициативы руководителей и специалистов
и выявление возможностей значительного
повышения эффективности производства.
Основными задачами менеджмента
при матричной структуре управления являются:
1) Обеспечение единой
инновационной политики во всех
продуктовых группах;
2) Выделение состава функциональных
служб и подразделений;
3) Тщательная подготовка
положений об отделах и должностных
инструкциях;
4) Разработка специальных
мотивационных механизмов, регламентирующих
внутрифирменную кооперацию;
5) Обеспечение централизованного
управления по объектам.
Дивизиональная структура
управления - совокупность самостоятельных
подразделений (предприятий), входящих
в организацию, пространственно отделенных
друг от друга, имеющих собственную сферу
деятельности, самостоятельно решающих
текущие производственные и хозяйственные
вопросы. Схема дивизиональной структуры
управления представлена на рис. 5.
Рис. 5 Дивизиональная структура управления
организации
При территориальном подходе
к построению структуры такой организации,
каждое из входящих в нее подразделений
(предприятий) специализируется на производстве
полного набора продукции и услуг для
нужд данного региона. Это позволяет сэкономить
средства за счет сосредоточения в одном
месте коммерческих операций, лучше учитывать
местные условия, поддерживать личные
контакты.
При продуктовом подходе к формированию
структуры организации, каждое из входящих
в нее подразделений сосредоточено на
выпуске какого-то одного вида продукции
или услуг для всех групп потребителей,
проживающих на территории, где действует
данная фирма. За счет специализации производства
удается значительно повысить его качество
и эффективность, сориентировать на реальные
потребности рынка.
Рыночный подход к формированию
организационной структуры состоит в
том, что каждое подразделение выпускает
продукцию или оказывает услуги, ориентируясь
на определенную группу покупателей, в
совокупности образующих рынок.
Наконец, инновационный подход
предполагает создание в рамках организации
специальных центров, занимающихся разработкой,
освоением и развертыванием производства
новых видов продуктов и услуг. Получается,
что, пока одни подразделения выпускают
пользующуюся в настоящий момент спросом
продукцию, другие уже готовят ей замену
(проектируют, налаживают выпуск). Это
сообщает организации дополнительную
конкурентоспособность и устойчивость.
Таким образом, область применения
дивизиональной структуры управления:
- Многопрофильные предприятия;
- Предприятия, расположенные
в различных регионах;
- Предприятия, осуществляющие
сложные инновационные процессы.
Подразделения, образующие
дивизиональную структуру, объединены
между собой, а также с общим центром производственными,
финансовыми и административными связями.
Производственные связи могут
быть как технологическими, так и продуктовыми.
Технологические основываются на том,
что каждое подразделение выполняет лишь
отдельные операции в цепочке изготовления
конечного изделия. Их деятельность не
воплощается в законченном продукте, имеющем
самостоятельное значение. Продуктовые
связи предполагают, что имеет место обмен
законченными изделиями, которые предназначены
для использования не только внутри организации,
но и на стороне.
В рамках административных
связей руководство организации доводит
до подразделений обязательные для исполнения
решения, направленные на достижение конкретных
результатов, задает цели и основные стандарты
их деятельности, контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются
либо через формирование внутри организации
и последующее перераспределение между
ее подразделениями централизованного
фонда денежных средств, либо через финансовый
контроль за их деятельностью. Последний
отслеживает правильность расходования
денег, своевременность их поступления
и пр.
Специфические задачи менеджмента
при дивизиональной структуре управления:
1) Обоснование критериев,
выделение проектов и продуктовых
групп;
2) Тщательный подбор руководителей
подразделений;
3) Обеспечение единой
инновационной политики во всех
продуктовых группах;
4) Предотвращение внутри
фирменной концепции между продуктовыми
группами;
5) Предотвращение сепаратистского
автономного развития продуктовых
групп;
6) Приоритет линейных
руководителей над специалистами.
Крупные современные организации,
имеющие дивизиональную структуру, существуют,
как правило, в форме акционерных обществ
и их объединений (акционерные компании,
холдинги, финансово-промышленные группы).
Заключение
В заключении, обобщая все вышесказанное,
можно сделать следующие выводы:
Важной функцией управления
является функция организации, которая
заключается в установлении постоянных
и временных взаимоотношений между всеми
подразделениями предприятия, определении
порядка и условий функционирования предприятия.
Организация состоит из
лиц, которые имеют перед собой некую цель;
работают в одной команде, группе; используют
определенные знания и технические приемы;
выступают как единый и целостный организм.
Организационная структура
-- это целостная система, специально разработанная
таким образом, чтобы работающие в ее рамках
люди могли наиболее эффективно добиться
поставленной перед ними цели.
Проблема совершенствования
организационной структуры управления
предполагает уточнение функций подразделений,
определение прав и обязанностей каждого
руководителя и сотрудника, устранение
многоступенчатости, дублирования функций
и информационных потоков. Основной задачей
здесь является повышение эффективности
управления.
Организационная структура
направлена, прежде всего на установление
четких взаимосвязей между отдельными
подразделениями фирмы, распределения
между ними прав и ответственности. В ней
реализуются различные требования к совершенствованию
систем управления, выражающиеся в тех
или иных принципах.
Организационная структура
фирмы и её управление не являются чем-то
застывшим, они постоянно изменяются,
совершенствуются в соответствии с изменяющимися
условиями.
Главными требованиями
к организационной структуре являются:
- оптимальность - установление
рациональных связей при наименьшем числе
уровней управления;
- оперативность - недопущение
необратимых изменений за время от принятия
решения до его исполнения;
- надежность - гарантия
достоверности передачи информации без
искажений; бесперебойность связи в системе
управления;
- экономичность - эффект
от управления должен достигаться при
минимальных затратах на управленческий
аппарат;
- гибкость - способность
не изменяться в соответствии с изменениями
внешней среды;
- устойчивость структуры управления
- неизменность ее основных свойств при
различных внешних воздействиях, целостность
функционирования системы управления
и ее элементов.
Для того, чтобы организационная
структура работала, она должна быть построена
по определенным принципам:
1) Целесообразное
число звеньев управления и
максимальное сокращение времени
прохождения информации от высшего
руководителя до непосредственного
исполнителя;
2) Четкое обособление
составных частей организационной
структуры (состава ее подразделений,
потоков информации и пр.);
3) Обеспечение способности
к быстрой реакции на изменения
в управляемой системе;
4) Предоставление
полномочий на решение вопросов
тому подразделению, которое располагает
наибольшей информацией по данному
вопросу;
5) Приспособление
отдельных подразделений аппарата
управления ко всей системе
управления организацией в целом
и к внешней среде в частности.
Придерживаясь этих
требований и принципов, организация сможет
достичь цели и выполнить поставленные
задачи с высокой эффективностью.
В целом, отсутствие
организационной структуры управления
создает хаос на предприятии: работники
не понимают, что они должны делать, как
им нужно это делать и с кем им следует
работать; руководители различных подразделений
не представляют себе, как их работа сочетается
с работой других подразделений.
Организация без структуры
управления неизбежно обратится к политиканству
и фаворитизму в вопросах повышения в
должности и продвижения, без точного
описания должностных обязанностей не
могут быть созданы основы для подготовки
других работников к выполнению работ
тех сотрудников, которые продвинуты по
службе.
Список используемой
литературы
1. Архипова
Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А., Чанхиева
Ф.Ю. «Исследование систем управления»
- Москва 2002 г.
2. Жарков
В.Н., Пичужкин И.В., Максимов С.А. «Основы
менеджмента» - Москва: «Юрайт», 2003г.
3. Зайцев
Л.Г., Соколова М.И «Стратегический
менеджмент» - Москва: «Юристъ», 2002 г.
4. Кабушкин
Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое
знание», 2003г.
5. Капустин
С.Н., Федосеев В.Н. «Управление персоналом
организации» - Москва: «Экзамен», 2003г.
6. Мильнер
Б.З. «Теория организации» - Москва: «Инфра
- М», 2002г.
7. Шеметов
П.В. «Теория организации» - Москва - Новосибирск:
«Инфра-М - Сибирское соглашение», 2004г.