Анализ системы управления

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты , связанные с решением , о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации , поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку , уяснение и решение . Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей .

 При обсуждении необходимо  создавать определенные условия, а именно:

-         не препятствовать возможностям  подвергать решение критике и  сомнению;

-         создать условия откровенности , возможности внесения в решение изменений и добавлений;

-         не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительно противоречивых мнений;

-         предотвращать систему взаимных  уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

 Согласование решения.Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

      Выполняя  данную работу, рекомендуется доводить  до каждого исполнителя предполагаемые  им обязанности, указывать на  их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые  следуют в связи с их вводом  в действие. После устного согласования, для большей уверенности в  его действенном осуществлении, надо получать одобрение со  стороны работника как члена  первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты  времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

      Согласование  предполагаемых решений необходимо  проводить как вертикально, так  и по горизонтально управленческой  иерархии, в зависимости от решаемого  вопроса. Иногда руководитель допускает  ошибку в своих действиях, проводя  линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное), принимаемое без согласования с ними решения или проводимые какие-либо другие действия данным руководителем.

      Выполняя  данную работу, надо учитывать, что  рано или поздно исполнитель  всё равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако  ввод его в действие значительно  осложнится.

       Утверждение  решения. Процедура утверждения  решения является подчас чистой  формальностью по сбору соответствующих  подписей и санкций, поскольку  на предыдущих этапах механизма  формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант  и способ его осуществления. Однако  необходимость выполнения этой  работы обусловлена также и  требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого  пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую  ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

 Окончательное решение  проблемы. Принятие решение –  это, по существу, выбор из нескольких  возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений  могут быть реальными, оптимистическими  и пессимистическими. Признаком  научной организации управления, научного стиля и методов работы  руководителя является выбор  лучшего варианта решений из  нескольких возможных. Окончательное  решение проблемы наступает после  «проигрывания» различных вариантов , группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими . Принимая окончательное решение , необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

 

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

При принятия решения большое влияние оказывает достоверная и полная информация, а так же согласование решений.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны  (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1.     Малинин А.С. и Мухин В.И. «Исследование систем  управления», Москва 2004

2.     Мушик Э.,Мюллер П. «Методы принятия управленческого решения.», Москва 2002

3.     Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. «Управленческие решения:», Москва 2005