Анализ фирмы «ДельтаСвар» по 6 ячейкам Вайсборда, определение этапа ЖЦК по моделям Л. Грейнера и И.Адизеса

Анализ фирмы «ДельтаСвар» по 6 ячейкам Вайсборда, определение этапа ЖЦК по моделям Л. Грейнера и И.Адизеса.

 

Компания «ДельтаСвар» - молодая (2 года), но успешно вошедшая на рынок компания, занимающаяся продажей высококачественного сварочного оборудования и уже зарекомендовавшая себя среди своих клиентов как надежного и ответственного поставщика данной продукции.

Цель:

Компания  предлагает своим партнерам наиболее экономически выгодные технологические решения на базе современного надежного оборудования и высококачественных материалов.

Собственник и каждый менеджер не только высшего, но и среднего звена понимают основную цель и стратегию компании, которая заключается в следующем: в области технологии, оборудования, сервиса для сварки и резки стать авторитетом через качественное решение производственных задач наших партнеров.

Усилия руководящего и исполняющего состава направлены на достижение заявленной общей цели.

 

Структура:

В первую очередь  для данной организации решается вопрос распределения работы, а не властных полномочий. Поручение конкретных заданий зависит от должности  работника, но при необходимости  коллеги готовы к взаимопомощи и  взаимоподдержке, т.е. менеджер или специалист по продажам может помочь кладовщику при выдаче товара, хотя это не входит в их обязанности и материально не поощряется компанией.

Взаимоотношения:

При возникновении  неудовлетворенностей работников условиями  труда или иных конфликтных ситуаций директора фирмы (технический и  коммерческий) готовы выслушать и обсудить проблемы и найти подходящее для всех решение.

При приеме на работу сотруднику объясняют стратегию  и цели компании, её дальнейшее развитие, он подписывает документ, в котором  указаны основные положения компании, её корпоративная культура, позиционирование на рынке, а также миссия, которой  должен придерживаться сотрудник. 

 

 

Лидерство:

Формальными лидерами в компании являются главный  директор, коммерческий директор и  директор по технической части, причем последние два являются и неформальными  лидерами.

У каждого  работника есть четко прописанная  должностная инструкция, которая  соответствует уставу компании и её стратегическим целям. При выборе руководителей отделов и менеджеров любого уровня компания исследует психологию сотрудников и выявляет неформальных лидеров, которые и утверждаются на данные посты.

Вознаграждение:

Вне зависимости  от занимаемой должности сотрудник компании имеет возможность участвовать в выполнении других нужных для достижения целей организации работ. Благодаря корпоративной культуре и высокой мотивации персонала каждый готов выступить с интересным и продуктивным предложением, касающимся его области, и может рассчитывать на вознаграждение (материальное в виде увеличения заработной платы или морального удовлетворения личности в виде похвалы, грамоты и т.п.)

Вспомогательные механизмы:

1. Принципы и методы принятия решений.

В компании предусмотрен следующий порядок принятия решений. Сотрудником компании (руководителем, менеджером высшего или низшего  звена, обычными работниками) вносится предложение или проблема, которая  требует решения. Далее идет обсуждение всеми сотрудниками компании, мнение каждого учитывается и выносится  общее решение по проблеме.  Обсуждение проходит на собраниях, оперативках, 5-минутках. Вопросы об увольнении также обсуждаются  со всеми.

2. Организация информационных потоков.

Поиском и размещением  на специальном сервере для сотрудников  информации занимается на предприятии  конкретный человек – директор по маркетингу и IT. Однако при выполнении каких-либо заданий сотрудники тоже осуществляют сбор информации и обмениваются ей на специальном сервере компании. Однако существует проблема: информация о внешних изменениях не всегда доходит до низших звеньев организации.

3. Управление денежными потоками

Управлением денежными  потоками занимается высшее руководство  компании (директор), а распределением денежных потоков – бухгалтер.

 

 

 

 

 

Исходя из данного анализа  следует сделать вывод:

Молодая компания, активно  и успешно развивающаяся «ДельтаСвар» имеет слаженную организационную структуру и систему формальных коммуникаций, систему поощрения и наказания и систему контроля, что позволяет ей прогрессивно действовать на рынке и завоевывает новую нишу. Однако следует обратить внимание, что с ростом организации появится необходимость делегирования полномочий и возможно смены функциональной структуры предприятия для более эффективного взаимодействия внутри фирмы и с внешней средой.

 

По модели Л. Грейнера  компания находится на 2-ой стадии жизненного цикла из 5 возможных.  Стадия "Рост через директивное руководство" характеризуется выстраиванием профессиональными менеджерами организационной структуры, прописыванием многих функций и зон ответственности; входят в действие системы контроля и поощрения; постепенно растущая организация начинает расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

По модели И. Адизеса компания находится на 4-ом этапе "Юность", поскольку основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".

 

Рекомендации по развитию:

1. Разработать более эффективную организационную структуру с учетом расширения предприятия.
2. При увеличении численности персонала необходимо продумать механизмы коммуникации в компании, решения конфликтных ситуаций, поскольку директора не смогут уделить время каждому сотруднику.
3. Наладить канал связи между сотрудниками, позволяющий быстрее реагировать на изменения среды