Анализ формирования кадрового потенциала в организации на примере ООО «Инженерная группа БСБ»

Так же выделяют категорию- непромышленный персонал. К ней можно отнести управляющие и руководящие должности. В компании ООО «БСБ» они представлены: генеральный директор, первый заместитель генерального директора, коммерческий директор, технический директор, руководители отделов, начальник отдела кадров.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: первый заместитель генерального директора, технический директор (главный инженер), директор по производству, коммерческий директор, директор по общим вопросам, заместитель генерального директора по финансам и экономике, директор службы экономической безопасности, заместитель генерального директора по ГО и ЧС, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров. Генеральный директор организует всю работу ООО «Инженерная группа БСБ» и несет полную ответственность за ее состояние. Генеральный директор представляет БСБ во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями [28, с.14].Генеральным директором БСБ является Бочаров Олег Владимирович.

Технический директор (главный инженер) руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Главному инженеру непосредственно подчиняются: начальник инженерной службы, технический отдел, отдел капитального строительства, ведущий специалист охраны труда и инженер по промышленной безопасности производства [19, с.1]. Главным инженером в данной организации является Сатюков А. Б.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь. Организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции. Обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями [15, с.1]. Коммерческий директор «Инженерной группы БСБ» в лице Букланова Виталия Валерьевича.

Начальник отдела кадров осуществляет организацию работ по обеспечению ООО «ИГ БСБ» кадрами руководителей, рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций, их подготовки. Составлением и оформлением кадровой документации в соответствии с законодательными и подзаконными актами [16, с.1].

Одним из основных средств реализации кадровой политики «БСБ» являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

2.3 Проектирование рекомендаций по совершенствованию формирования кадровой политики в ООО «Инженерная группа БСБ»

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Инженерная группа БСБ». Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

1. гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в Обществе;

2.аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации;

3. многоуровневость системы аттестации, т. е. Охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом;

4. оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия;

5. гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия;

6. сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения

7. создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом.

8. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно- техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия; 9. Проведение аттестации не отрывно от производства;

10. Целостность системы аттестации, т. е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс;

Результаты проведенной используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ООО «БСБ». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятия в целом . Совершенствование аттестационных процессов в ООО «Инженерная группа БСБ» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу.

Заключение

Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить эти условия, создать такую систему подбора и расстановки кадров, которая позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный и сложный, над ним ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых странах. Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле. Наем на работу – это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации. С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации. Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему его близкими, влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ищет работу. На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы: имеется возможность использования внутренних источников предприятия посредством: извещения его работников об имеющихся рабочих местах; совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением новых работников с помощью кадровых. существует также возможность использования внешних источников, включающих в себя: случайно заходящих в поисках работы людей, использование услуг различных агентств, объявления в средствах массовой информации и т.д. Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте. На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников. Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Библиографический список

1. В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом –СПб: Издательство «Питер», 2000.- 416 с.: ил. (Серия «Учебники для вузов») стр.243-248

2. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: «Экзамен», 1999.-576с.

3. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

4. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер,2000.-192 с.: ил. - (Серия «Краткий курс»).

5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. АЯ. Кибанова.- М.: Инфра-М, 1998.-512с. стр.241-257

6. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.-312с. Стр. 169- 178

8. Организационная психология/ Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка – СПб.: Питер, 2000.- 512 с.: ил. – (Серия « Хрестоматия по психологии»)

9. Управление персоналом: Энциклопедический словарь". Под. ред. А.Я. Кибанова г. Москва, ИНФРА-М, 1998 год, 461 стр.

10. Егоршин А.П. "Управление персоналом" г.Новгород, НИМБ, 1997 год, 607 стр.

11. С.В. Шекшня "Планирование персонала и прием на работу" г.Москва, Инт-синтез, 1997 год, 80 стр.

12. Г.Десслера "Управление персоналом" Пер. с англ., г.Москва, БИНОМ, 1997 год, 432 стр.

13. С.В. Шекшня "Управление персоналом современной организации" г.Москва, Инт-синтез, 1997 год, 336 стр.

14. И.Б.Дуракова "Управление персоналом: отбор и найм" г. Москва, Центр, 1998 год, 160 стр.

15. Семь нот менеджмента" Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО "Журнал Эксперт", 1998 год, 424 стр.

16.Должностная инструкция начальника отдела кадров.

17. Должностная инструкция начальника юридического отдела.

18. Должностная инструкция первого заместителя генерального директора.

19. Должностная инструкция технического директора.

20. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2004. – 800с.

21. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов / Н. И. Кабушкин. – 10-е изд., стереотип.– М.: Новое знание, 2007. – 336с.

22. Менеджмент: теория и практика в России: учебник для вузов / под ред. А. Г. Поршнева и [др]. – изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.

23. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 720 с.

24. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: учебник для вузов / под ред. Б. В. Прыткина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – 415 с.

25. Правила внутреннего трудового распорядка ООО «ИГ БСБ»

26. Устав ООО «Инженерная группа БСБ»

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

31