Антикризисное управление персоналом в международной компаниии

Тому при проведенні антикризової програми в галузі управління персоналом необхідно вирішити два основні  завдання: утримання і залучення  в реалізацію заходів антикризової програми одних співробітників; мінімізація  ризиків виникнення конфліктних  ситуацій при звільненні інших. В яку групу потрапить кожен співробітник - «утримуваних» або «звільнених» - залежить як від загальних планів компанії з виходу з кризи, так і від обраних напрямків розвитку.

Успішне вирішення зазначених завдань вимагає розробки та реалізації комплексу заходів, спрямованих  на: забезпечення адекватного розуміння  всіма співробітниками поточної ситуації та перспектив її розвитку відповідно до планів керівництва щодо подолання  кризи; мотивування співробітників на необхідні компанії дії (робота в  колишній або іншої посади, звільнення) . Співробітникам необхідно надати інформацію про те, в якій ситуації знаходиться компанія, які дії заплановані менеджментом для виходу з кризи, які цілі і завдання поставлені перед ними самими. У зв'язку з цим одним з розділів антикризової програми є роз'яснювальна робота з персоналом, відповідно до якої інформація для співробітників повинна містити: характеристику ситуації, в якій знаходиться компанія;

найбільш ймовірний варіант  розвитку подій у випадку, якщо не будуть прийняті антикризові заходи;

заплановані заходи по подоланню кризи і очікувані результати від їх реалізації;

програму виведення компанії з кризи і роль співробітників у її успішної реалізації.

Служба персоналу істотно  обмежена часовими рамками - антикризові  заходи повинні здійснитися в  стислі терміни. В таких обставинах служба персоналу повинна здійснити наступні дії:

 запропонувати створення  тимчасових цільових робочих  груп для вирішення проблем  за різними напрямками. Наприклад, формування маркетингової стратегії, розробка нових напрямок діяльності, скорочення дебіторської заборгованості, складання матеріального довідника та уніфікації матеріалів, та інші;сформулювати: порядок формування груп (склад групи, розподіл ролей), порядок роботи груп (цілі, вимоги до результату, терміни виконання, точки контролю, механізми сумісництва з основною діяльністю), систему винагороди (бюджети, преміювання за результатами), механізми впровадження; та забезпечити координацію діяльності груп;

переглянути систему оплати праці служби продажів на предмет  залежності їх доходу від досягнення поставлених цілей по продажам (по регіонах, по клієнтах, по продуктам, за обсягами продажів з фіксованим рівнем рентабельності, по прибутковості і т.д.);

забезпечити вивільнення  надлишкових працівників підприємства. Для цього доцільно посилити контроль над трудовою дисципліною і запропонувати замінним працівникам пенсійного віку добровільний відхід на сприятливих умовах;

експертним шляхом, спільно  з керівниками підрозділів, визначити  перелік ключових фахівців підприємства (звичайно, не більше 10-20% загальної  чисельності) та сформувати механізми  їх утримання. Наприклад, можна, укласти з ними індивідуальні трудові контракти, істотно виділяють їх з оплати праці та соціального пакету з числа звичайних фахівців;

сформувати резерв кадрів і цілеспрямовано готувати перспективних  співробітників для заняття посад  рідкісних фахівців пенсійного та передпенсійного  віку.

Перераховані заходи щодо виведення вітчизняних підприємств  з кризи є першочерговими і  необхідними в підтримці антикризового  управління. Кожна кризова ситуація унікальна і вимагає індивідуального підходу до її подолання. Тому завчасна розробка антикризової програми в галузі управління персоналом недоцільна.

У висновку можна сказати, що одними з основних завдань топ - менеджменту будь-якої компанії залишаються  прогнозування і запобігання  кризових ситуацій, а також своєчасне  проведення необхідних перетворень  всередині підприємства, супроводжуване грамотної роботою з персоналом. Однак при настанні кризи визначення складу заходів з її подолання, у тому числі і в галузі управління персоналом, має проводитися в найкоротші терміни і коректуватися в міру розвитку подій.

3.3.  Напрями  та можливості застосування іноземного досвіду з антикризового управління персоналом в Україні

Треба рішуче долати негативізм,який зберігся до цих пір у ряду керівників в оцінці зарубіжного досвіду управління персоналом. У країнах з розвиненою ринковою економікою у руковод ства великих корпорацій і фірм накопичений досить багатий, повчальний досвід роботи з персоналом. Багато чого з цього поліз ного досвіду необхідно сміливіше впроваджувати в практику діяльності українських менеджерів і підприємців. Але, звичайно, не можна зарубіжний досвід переносити механічно, формально, без урахування української організаційної культури, історичних традицій, суспільної психології і моралі, рівня і якості життя біль шості населення.

Під закордонним управлінським  досвідом автор розуміє не тільки досвід країн Заходу, але й організаційно-управлінський  досвід країн євразійського континенту.Тому важливо ретельно продумати і  створити механізм адаптації до українськіх  умов всього світового досвіду.

Антикризова кадрова політика управління персоналом повинна бути реалістичною, творчою, орієнтованої на сталий розвиток компанії, на залучення  до роботи людей, професійно ональних підготовлених, заповзятливих, з новаторськими задат ками.Важливою рисою антикризової політики є її комплексність, що базується на єдності цілей, принципів і методів ра боти з персоналом, що враховує різні аспекти регулювання управлінських процесів (економічні, соціальні, соціально-психологічні, адміністративні та моральні тощо)

Кадрова політика має бути єдиною для всієї фірми, але в  той же час багаторівневої (дочірні  організації, філії, підрозділ лення  з урахуванням їх регіонального  територіального розміщення), що охоплює  всі групи персоналу, всі управлінські процеси при різних механізмах впливу на них. 
Сутнісною рисою антикризової кадрової політики управління ня є її раціональність і превентивність, що носять упреж дає і випереджаючий характер, спрямований на запобігання щення кризових ситуацій і подолання трудових конфліктів, В умовах формування соціально орієнтованої економіки в Україні  кадрова політика повинна бути демократичною за цілями, соціальній базі , механізму і принципам управління персоналом;

Антикризову політику управління персоналом повинні отли чать такі риси, як духовність і моральність, людяність і чесність, громадянськість, які проявляються в діяльності як керівників, так і рядових співробітників компанії. Для неко торих керівників декларація таких рис здасться чистим иде ¬ ализм. Але така думка помилково, це не альтруїзм, а тверезий економічний розрахунок. Це - найбільш перспективне вкладення інвестицій, які, як правило, швидко окупаються.

Риси антикризової кадрової політики носять щодо відокремлений  характер. У діяльності кадрових менеджерів, чи лінійних керівників, фахівців і органів управління вони перетинаються, інтегруються і утворюють відому, системну Цілістність.У країнах з розвиненою ринковою економікою дотримуються різних стратегій персонального менеджменту. Розглянемо цю стратегію на прикладі фірм Країни висхідного сонця. Тут орієнтуються на стабільне кадровий склад, на забезпечення (виховання) лояльності робітників і керівних кадрів. В основі концепції стабільних кадрів лежать наступні чинники: 
 система «довічного» найму;

психологічна розрядка працівника (створення сприятливого психологічного клімату);

розвиток творчої активності;

змагання працівників.

Перший фактор - система  «довічного» найму. Можна стверджувати, що основні чинники стабільності кадрів взяті з досвіду кадрової політики СРСР. Так, ідея «довічного» найму випливає з гасла, який став головним в кадровій політиці в СРСР ще в 30-х рр..: «Кадри вирішують все». Японці розвинули суть цього гасла до системи «довічного» найму, припускаючи (зараз це повністю виправдовується), що відданість працівників фірмі в умовах конкуренції з роками буде набувати все більшого і більшого значення. Зрада керівника навіть середньої ланки організації, наприклад торговельна діяльність виробничих секретів, може призвести до величезних втрат, а якщо це зрада одного з керівників банку, то навіть до розорення.

Відсутність відданості фірмі  робочих теж може привести до величезних економічних втрат компанії. Так, невдоволення робітників розподілом отриманої на підприємстві профіту (наприклад, немає виплат по акціях, відсутня «13 зарплата» і т. д.) може привести до актів вандалізму: свідомої поломки транспортних засобів, обладнання, аж до підпалу. Це характерно сьогодні для склалася в Російській Федерації соціально-економічної ситуації. 
Дуже важливо підтримувати і розвивати ідею соціального партнерства роботодавця і робітника. У Франції парламент прийняв закон, що зобов'язує роботодавця розподіляти частину отриманої доходу (8-12%) серед працівників підприємства. Законодавча влада відстоює інтереси більшості населення країни, створює робітничий клас. І ніхто не вважає це підривом ринкових відносин в країні.

В Україні керівники підприємств, особливо малого бізнесу, скаржаться на крадіжку і несумлінність працівників, зазначаючи, що виплачується на їх підприємстві заробітна плата вища від заробітної плати працівників, зайнятих у бюджетній сфері. При цьому замовчують, що в порушення трудового законодавства країни скорочують в два рази тривалість трудового відпустки, не виплачують зарплату за роботу у вихідні дні, соціальні допомоги у зв'язку з хворобою.

Підприємці вимагають  від працівників плідності праці  та сумлінного ставлення до праці  на рівні працівників за кордоном, але не враховують, що зарплата в  їх фірмах складає всього 38% зарплати працівників у країнах з розвиненою ринковою економікою. У такій соціально-економічної ситуації відданість працівників повністю відсутній, має місце навіть крайня ворожість: «Хай хоч весь магазин розкрадуть або підпалять».

В Україні мають місце безліч випадків розграбування складів підприємств дрібного бізнесу, коли чітко проглядається повна поінформованість грабіжників у питаннях, «що», «де», «коли» є у фірмі. Можливість появи таких негативних ситуацій «прорахували» японці: краще додаткові витрати на «виховання» відданості фірмі, чому небезпека періодичних катастрофічних втрат на виробництві в різних варіантах, зазначених вище.

Другий фактор - психологічна розрядка. Виробництва без стресів не буває, причому для підлеглих на якому рівні. Японці намагаються дати можливість виходу негативним емоціям, тобто вони враховують наукові дослідження, що стосуються поведінки працівника в умовах виробничого стресу: ось кімната «розрядки» з макетами начальників різного рівня, ось кийок - розрахуйся з кривдником-начальником.

Третій фактор - розвиток творчої активності через істотну  оплату будь-якого, зробленого працівником  організації, раціоналізаторської  пропозиції, навіть якщо немає розрахунків  економічного ефекту від його впровадження, навіть якщо ця пропозиція в даний час не може бути впроваджено з технічних, організаційних та інших причин.

Оплату внесеного працівником  підприємства рацпропозиції, навіть якщо воно забезпечувало тільки підвищення рівня техніки безпеки на робочому місці, вперше широко стали використовувати  в СРСР.

Четвертий фактор - змагання працівників. В процесі трудової діяльності виділяють два основних спонукальних мотиви: боротьба за виживання, або змагання, і взаємодопомога. Ми власний досвід розвитку змагання, і взаємодопомоги облили брудом, а японці використовують цю мотивацію в раках так званих «гуртків якості», отримуючи чудові економічні результати в конкурентній боротьбі за ринки торговельної діяльності. 
В РГЕУ ведуться наукові розробки фірми оплати праці працівників підприємств, організацій, установ з урахуванням японського досвіду, що знайшло своє відображення в наукових статтях, опублікованих у «Віснику Академії», журналі «Комерсант-Консультант», вчених записках кафедр університету. 
 Стратегія персонального менеджменту в умовах кризового підприємства передбачає: 
організаційне забезпечення персонального менеджменту (ПМ), тобто забезпечення основних організаційно-технічних умов, що забезпечують найбільш ефективне управління персоналом, наприклад використання прогресивних форм компанії праці працівника; 
інформаційне забезпечення ПМ, тобто збір даних про співробітників. Так, в комп'ютерах банків містяться всі дані про співробітників, наприклад, бухгалтер: його звички, особисте життя, з ким спілкується і т. д.; 
загальне інструментальне забезпечення ПМ, тобто сукупність прикладних методів управління адміністративного, економічного і психологічного характеру; 
трудове ресурсне забезпечення ПМ, тобто сукупність фахівців підприємства, які професійно володіють методологією персонального менеджменту. Це в першу чергу працівники відділу кадрів, а також менеджери всіх рівнів: від директора і до бригадира;

фінансове забезпечення ПМ, тобто сукупність фінансових ресурсів, необхідних підприємству для підтримки  і розвитку кадрового напрямки своєї  діяльності.Наприклад, у Франції  будь-який власник підприємства за законом зобов'язаний витрачати  на підготовку кадрів 8, а банки - 12% своєї вигоди.