Антикризисное управление персоналом организации

 

Глава 3. Анализ деятельности ИП «Солоха».

ИП «Солоха» существует на рынке  более 6 лет. Сфера деятельности –  оптовая продажа мебельной фурнитуры  и производство любой корпусной мебели на заказ.

На данный момент фирма сотрудничает с более чем 40 мебельными салонами в г. Санкт-Петербурге, принимая и  выполняя заказы на производство корпусной  мебели, имеет два своих мебельных  салона, а также осуществляет поставки мебели на заказ в Карелию. Также  фирма занимается оптовой торговлей фурнитурой и имеет большую сеть покупателей, занимающихся продажей фурнитуры и производством различной мебели.

За последние несколько месяцев  фирма смогла существенно увеличить  ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную мебель.

Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что конечно не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.

Замечу, что все это происходило  в конце календарного года (в это  время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики корпусной мебели в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.

Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для  специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе. Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны (хотя оборот фирмы за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).

 

Глава 4. Методические рекомендации по улучшению деятельности ИП «Солоха»

На данном этапе развития, по моему мнению, для ИП «Солоха» основными задачами являются:

• восстановление или восполнение коллектива специалистов;
• поиск новых мебельных салонов для сотрудничества;
• разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынки мебельной промышленности.

Если первые две задачи решаются одним специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке мебели и в технологии ее производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить.

Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

Могу утверждать, основываясь на собственном опыте, что в результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

Такое обучение можно проводить  раз в полгода, если фирма будет  развиваться в том темпе, который запланирован.

Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства.

За последние три месяца были введены некоторые правила для повышения ответственности персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без браков. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и т.д. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.

Возникает вопрос о мотивации труда  персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

• повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;
• замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;
• чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;
• справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при развитие фирмы.

 

Заключение.

В соответствии  с актуальностью  обозначенной проблемы для достижения цели данной дипломной работы: исследования современных подходов к стимулированию эффективной деятельности персонала были решены следующие задачи:

• обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;
• раскрыты современные формы, методы и принципы антикризисного управления;
• проанализирована деятельность ИП «Солоха»;
• даны методические рекомендации для улучшения ее деятельности.

На основании вышеизложенного  сделаны следующие выводы:

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

Использование различных  форм стимулирования и мотивации  труда позволит руководству фирмы  сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы. Оценка деятельности и управления персоналом на ИП «Солоха» показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.

Успех деятельности фирмы  на данном этапе во многом зависит  от правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

 

Список литературы.

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2002г.
2. Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент – СПб, Политехника, 2001г.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – Москва, Инфра-М, 2001г.
4. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник – Москва, Инфра-М, 2002г.
5. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, ФУАинформ, 2002г.
6. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник – СПб, издательство Смольного университета, 2000г.
7. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций – Санкт-Петербург, Политехника, 2000г.
8. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение №1

Возникновение опасности кризиса в социально-экономической  системе

 

 

 

Приложение №2

Причины кризисов

 

 

Приложение №3

Возможные последствия  кризисов

 

 

Приложение №4

Типология кризисов

 

Приложение №5

Состав системы  управления персоналом организации

 

 

Приложение №6

 

 

Приложение №7

Характеристика  основных типов организационных культур

 

Тип организационной  культуры
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей  идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонним обсуждением
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с  целями и задачами	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о  направлении общего движения	наличие авторитета и  признания	власти и положении	содействии контактам  и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства  и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная  работа
осуществляется при  минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и  ответственность
реализуются с почти  автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются  по необходимости
Желания и  интересы отдельных людей
оцениваются по степени  их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиняются интересам  организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и  цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность  делать так, как они считают нужным	определяет лидеров  и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальны и подчиняются  правилам	открыты и насыщены
Информация  и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижений	контролируются, и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

 

Приложение №8

Целостная система  антикризисного управления персоналом