Аттестации персонала

4.         Обязательно  предусмотреть обратную связь  — каждый сотрудник имеет право  знать о результатах своей  аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с  руководителем.  
 Разработка программы аттестации.

Существует множество способов проведения аттестации сотрудников. Это  может быть простой опросник, занимающий не больше страницы, а может быть и сложная система, состоящая  из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Некоторые  компании совершают следующую ошибку: они пытаются провести аттестацию персонала, но при этом не имеют ясного понимания, зачем им это нужно. В результате они разрабатывают программы, которые  оказываются бесполезными.

Разработка новой программы  аттестации, которая окажется полезной вашей организации и вашим  сотрудникам должна включать в себя следующие шаги:

1. Определение целей и приоритетов программы. 
   Что вы хотите достичь, проводя аттестацию компании в целом, а также аттестацию управляющих, менеджеров и сотрудников в частности?
2. Определение сосредоточия программы.  Что вы будете оценивать?
3. Выбор критериев оценки. Какие критерии вы будете использовать для оценки?
4. Разработка инструментария. Как вы будете получать необходимую для оценки информацию?
5. Определение границ программы. Насколько обширной будет программа? Как она будет связана с другими системами управления кадрами и бизнесом в компании?
6. Назначение ответственных за программу. Кто будет отвечать за исполнение программы? Кто будет проводить аттестацию? У кого будет доступ к результатам аттестации?

Введение комплексной аттестации в компании заслуживает особого  внимания: по результатам ее выносится  решение о соответствии или несоответствии сотрудника требованиям занимаемой должности.

Положение об аттестации.

На каждом предприятии разрабатывается  регламентирующий документ о проведении комплексной оценки ("Положение  по аттестации"). В нем отражена вся серьезность процедуры и  принятия окончательного решения, подробно рассказывается обо всех этапах проведения аттестации, а также о тех документах, которые готовятся на каждого  аттестуемого сотрудника и предоставляются  аттестационной комиссии на рассмотрение.

При разработке такого документа и  проведении оценочного мероприятия  важно было соблюдение следующих  условий:

• не нарушать трудовое законодательство;
• итоги аттестации должны отражать объективную оценку деятельности работника;
• аттестация должна стать инструментом управления человеческим ресурсом в интересах работодателя.

"Положение по аттестации" разрабатывается на основе нормативной  литературы и справочников. Оно  содержит в себе определение  аттестации, ее назначение и описание  процедуры. 

За месяц до начала аттестации на предприятии целесообразно провести разъяснительную работу, ознакомить с "Положением об аттестации".

Примерный алгоритм проведения аттестации следующий:

Представление.

Обычно составляется непосредственным руководителем аттестуемого: оно  содержать сведения о результатах  работы за прошедший период; в нем  дается всесторонняя оценка соответствия работника квалификационным требованиям, предъявляемым по должности к  его профессиональной компетенции, оценивается его отношение к  работе, качество выполнения должностных  обязанностей. Служба персонала знакомит аттестуемого работника с составленным на него представлением за десять дней до начала проведения аттестации. Если работник не соглашался с данными  ему оценками, ему предлагается составить  опротестование в свободной форме.

В качестве дополнительных документов подготавливаются материалы, которые  должны составить более полную картину  о работе сотрудника и его личностных и деловых качествах:

1. Анкета экспертной оценки. Она  заполнялась только на руководителей.  При экспертном методе оценки  формируется состав экспертов  (3–5 человек из числа линейных  руководителей организаций, взаимодействующих  с предприятием).

2. Бланк оценки сотрудника коллегами.  Оценка позволяет выявить мнение  коллектива о своем товарище  по работе, а также мнение подчиненных  о своем руководителе.

Заключительный этап.

Завершив интервьюирование, комиссия в отсутствие аттестуемого обменивается мнениями, всесторонне обсуждает  его успехи и недостатки и выносит  открытым голосованием одно из следующих  решений:

1. Достоин выдвижения на должность  (предлагается должность).

2. Соответствует занимаемой должности  полностью и достоин: 

• зачисления в резерв на новую должность (предлагается должность);
• повышения оклада (предлагается размер);
• денежной премии в размере (предлагается сумма премии);
• получения льгот в виде (предлагается вариант).

3. Соответствует занимаемой должности. 

4. Соответствует занимаемой должности  при условии улучшения качества  работы и выполнения рекомендаций  комиссии по повышению уровня  квалификации (повторная аттестация  через (количество) месяцев).

5. Соответствует занимаемой должности  не полностью. До повышения  уровня компетенции, требуемой  данной должностью, понизить размер  выплачиваемых премий до (предлагается  сумма).

6. Не соответствует занимаемой  должности по причинам (указываются  причины).

Результаты аттестационного собеседования  зачитываются аттестуемому и заносятся  в аттестационный лист. Он сдается  на хранение в личное дело сотрудника.

После аттестационных собеседований  со всеми сотрудниками служба персонала  издает приказ с решениями, принятыми  по каждому сотруднику. Результаты аттестационной комиссии вывешиваются на информационные стенды.

После этой оценочной аттестационной процедуры на предприятии проведены  следующие изменения:

• повышаются оклады достойным работникам;
• сотрудники повышаются в должностях;
• предоставляются льготы (путевки для детей, оплата детских учреждений, лечение детей за счет предприятия);
• назначается переаттестация для сотрудников, не имеющих положительных результатов работы;
• увольняют сотрудников, не соответствующих занимаемой должности.

В настоящее время представленная схема проведения оценки работы персонала  используется как для очередных  аттестаций всего кадрового состава, так и для внеплановых аттестаций отдельных структурных подразделений. Опыт проведения аттестаций в различных  компаниях  позволяет утверждать, что необходимо как можно кропотливее  работать в момент подготовительного  этапа аттестации, который вмещает  в себя всю сложность процедуры: важно учесть требования действующего законодательства, снять психологическую  напряженность в коллективе.

Чем лучше будут проведены подготовительные мероприятия аттестации, тем грамотнее  она будет проведена в целом.

 

 

 

 

7 )

Анкету "Аттестация", заполняемую  как непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех должностей, результаты по ней подсчитываются в  баллах, выставленных по 7-балльной шкале  личностным и деловым качествам  сотрудника. Содержание второй части  основано на должностных инструкциях. Обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника по должности. Образцы документов приведены  в приложениях к статье, они  раздаются и заполняются за месяц  до дня проведения аттестации. 
При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И, учитывая в том числе данные анкеты "Аттестация", по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

·  соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

·  соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

·  не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

 

8) Преимущества:

Тот факт, что руководителю при  подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать  свое мнение по поводу их обучения и  повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу  работы персонала и выявлению  факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, можно сделать вывод что,  само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.  
Основные трудности :

Объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.  
  На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.  
 Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.  
В определенной степени приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры (подсказки), которые облегчают подготовку письменной характеристики .

 

9) Особенности использования шкал  оценки.

Преимущества

Эти шкалы разрабатываются при  активном участии руководителей  и специалистов, которые будут  участвовать в проведении оценки. Это увеличивает вероятность  того, что этот метод будет принят.  
 Поведенческие характеристики, соответствующие тем или иным показателям эффективности, определяются на основании каждодневного наблюдения за работой и поведением исполнителей.  
  Шкалы, оценивающие рабочее поведение персонала, можно использовать для обеспечения конкретной обратной связи, позволяющей исполнителю   получить   информацию   о   своей   профессиональной эффективности.

Недостатки

Один из основных недостатков использования  таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется  много времени и высокая заинтересованность   исполнителей   (разработчиков,   экспертов   и руководителей, производящих оценку).  
 Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.  
 Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.  
 Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников.  
 При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности  и  строгости.  

 

10)                 Метод Управления по целям

        Преимущества:

1)работник понимает критерии  успешной работы до начала  ее выполнения

2)метод оптимален по периуду выполнения работы

3)видны элементы обратной связи

        Недостатки

1)Субъективная  оценка

 

                              Метод –Управление Результативностью

     Преимущества:

1)дает ясное представление

2)ориентирует на развитие персонала

3)работник получает обратную  связь в течении года

          Недостатки:

1)большая предварительная работа

2)большие временные затраты

 

                               Метод- Ассессмент центр

        Преимущества:

1)Объективная оценка

2)Выявление соответствия работников корпоративной культуре организациии

          Недостатки:

1)Большие расходы на проведение и покупку технологий

2)Затраты времени на проведение  оценки

3)Высокий уровень стреса при получении обратной связи

 

11)

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковые обязанности.

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию.

Предубеждение лица, проводящего аттестацию.

Оценка работника по одной характеристике.

Изменение стандартов в ходе аттестации.

Использование узкого диапазона оценок.

Стремление завысить оценку.