Аутсорсинг в управлении персоналом: особенности, преимущества и недостатки

Если основной целью является экономия времени и избавление от рутины, но при этом стратегические моменты в управлении персоналом (мотивацию, например), необходимо оставить внутри компании, тогда походящий вариант – это аутсорсинг кадрового документооборота и расчетов.

Если требуется грамотная независимая оценка, система мотивации, адаптированная под конкретную организацию, тогда необходимо привлекать консалтинговую компанию. 

Если цель – стабильное обучение персонала – это программа по развитию персонала, включающая в себя тренинги, семинары и командообразующие мероприятия.

Административная рутина тормозит процесс трансформации службы управления персоналом. Трудоемкая работа занимает основную часть рабочего времени, и на решение главных задач остается все меньше времени. Именно на высвобождение ресурсов для достижения стратегических цепей бизнеса и направлен аутсорсинг.

Передавая "поддерживающие функции" на аутсорсинг специалисты служб управления персоналом занимаются вопросами стратегии и развития компании. Как показывает практика, инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показатели компании. Также передавая определенные функции аутсорсеру, компания оптимизирует затраты на их реализацию. Кроме того, профессиональные аутсорсеры обеспечивают качество и надежность выполнения задач. Важнейшее условие успешного HR-аутсорсинга – компетентность компании аутсорсера. Профессиональный HR-аутсорсер применяет к задачам клиента бизнес-ориентированный подход, он состоит в том, что бизнес клиента в части управления персоналом рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов и предлагаются такие решения, которые способствуют достижению стратегических целей.

Возьмем, например, процесс разработки системы компенсации и льгот. В принципе, эта задача "одноразовая". Систему надо единожды разработать, а впоследствии только поддерживать и развивать, со временем вносить некоторые коррективы. Если рассматривать эту задачу как проект, а значит, выделить на ее реализацию человеческие и финансовые ресурсы, определить бюджет, установить сроки выполнения, плюс требование качества выполнения, необходимость минимизации рисков, то реализация такого проекта «собственными силами» окажется во много раз более дорогостоящей, чем передача его для выполнения профессиональному консультанту по управлению персоналом.

Или, например, подбор персонала. В этом процессе две составляющие: регулярный процесс – рекрутмент и проектный – эксклюзивный подбор ключевых кадров. Первый процесс – постоянный и трудозатратный, как правило, ведется силами HR-служб компаний. Второй – осуществляется в основном хедхантерами и также стоит значительных средств. Оба эти процесса можно отдать на аутсорсинг специализированной компании, которая за абонентскую плату, обговорив число необходимых для заполнения вакансий, будет осуществлять профессиональный рекрутмент, а также подбирать для компании топ-персонал.

Аутсорсинг или передача на обслуживание неключевых функций сторонней компании – уже не новое явление на российском рынке и современные руководители давно знают, какую выгоду можно получить, отдав второстепенные для компании функции профессиональному поставщику услуг. Например, традиционно отдают на аутсорсинг кадровым агентствам подбор и оценку персонала.

Расчет заработной платы также не является ни ключевым, ни стратегически важным, вне зависимости от размера компании. Однако HR-менеджеры, сотрудники отдела кадров и бухгалтеры могут тратить до 60% своего рабочего времени на эту рутинную работу. В случае аутсорсинга, выполнения этой работы специалистами компании-поставщика услуг, персонал отдела кадров сможет концентрировать свою деятельность на своих ключевых задачах, работе с персоналом.

Ведь помимо выполнения ежедневной работы, отделы кадров играют важную роль в процессе формирования конкурентных преимуществ в любом бизнесе. Известно, что инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показатели компании.

Почему компании отдают на аутсорсинг HR-администрирование? Вот основные причины:

- компания – новичок  на национальном рынке, не знает  особенностей законодательства  страны и основных принципов  построения местного кадрового учета;

- компания не хочет  содержать целый отдел исполнителей, покупать и обновлять необходимое  программное обеспечение и лицензии  на него, т.е. в целях экономии;

- компания стремится сфокусировать  свою деятельность на приоритетных  задачах своего бизнеса и, таким  образом, направить все имеющиеся  трудовые и финансовые ресурсы  на выполнение своих главных задач;

- темпы роста инфраструктуры  компании (обслуживающих подразделений) не успевают за темпами роста основного бизнеса;

- компания имеет распределенную  структуру (офисы в других городах, регионах и т.п.) и консолидированные  данные должны поступать в  центральный офис.

Компаниям не обойтись без услуг аутсорсинга в управлении персоналом, в следующих случаях, когда: 

·       необходимо избавить своих кадровых специалистов от рутинной работы для решения более важных задач; 

·       необходимо сократить расходы на административный персонал; 

·       необходимо быстро запустить новый проект, требующий высококлассных специалистов; 

·       отсутствуют квалифицированные специалисты в области кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и т.д.

Быстрому распространению услуг в сфере HR-аутсорсинга способствуют выгоды, которые получает компания в случае применения этой бизнес-модели. В частности, это:

·       Возможность концентрировать свои ресурсы на основном бизнесе. 

·       Возможность привлекать лучших специалистов для организации того или иного процесса с максимальной эффективностью.

·       Возможность снизить затраты на собственный персонал, получив при этом оперативность и высокое качество услуг. 

·       Внешний провайдер принимает на себя большую часть рисков, связанных с делегируемой функцией. 

·       Аутсорсинг каких-либо функций стимулирует процесс структуризации и упорядочивания фирм с неразвитой организационной структурой.

Однако аутсорсинг HR-функций таит в себе и ряд опасностей. Например, в случае неожиданного отказа от услуг провайдера или его банкротства, компания столкнётся с необходимостью срочно искать новых партнеров и заново вводить их в дела организации, или же ей придётся начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. Последнее очень непросто, так как отсутствуют необходимые знания и опыт, ведь в течение длительного времени организация пользовалась услугами привлечённых специалистов вместо обучения своих. Кроме вышеперечисленного, возможна частичная потеря контроля над делегированными бизнес-процессами, снижение качества при недобросовестности аутсорсера и утечка коммерческой информации.

Всё это говорит о том, что к выбору аутсорсера стоит подойти очень серьёзно. В аутсорсинге важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам фирмы. Немаловажным показателем при выборе партнёра будет являться ее возраст и репутация. Помимо этого, следует обратить внимание на страховку профессиональной ответственности, которую имеет любая серьезная аутсорсинговая компания. Важно изучить страховые обязательства – серьезный ли партнер-страховщик у провайдера и достаточна ли страховая сумма.

Некоторые фирмы могут сотрудничать только с малыми или, наоборот, крупными организациями, что предполагает разные технологии работы. Не менее важен и общий потенциал провайдера: финансовая устойчивость, наличие инфраструктуры (в том числе разветвленной международной и/или региональной сети), ресурсов, объем и ассортимент услуг.

Процесс поиска и выбора компанией внешнего провайдера можно разделить на этапы:

1. Обоснование потребности компании в использовании аутсорсинга конкретной функции (определение причин). Принятие решения о необходимости его использования.  
2. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков использования собственных ресурсов компании и привлечения внешнего провайдера.
3. Составление технического задания, определение необходимых условий (круг сотрудников, временные рамки, порядок и форма выплат, требуемые виды отчетности).
4. Анализ рынка предложений по оказанию услуг аутсорсинга. 
5. Составление списка компаний-провайдеров для участия в тендере.  
6. Проведение тендера.
7. Окончательный выбор провайдера на основании результатов тендера.
8. Согласование условий, заключение договора.
9. Отладка процедуры по предоставлению услуг аутсорсинга.

§3. Тенденции развития аутсорсинга в управлении персоналом в России и других странах.

Согласно мировой статистике, расходы компаний на аутсорсинг в ближайшее время достигнут одного триллиона долларов.[4] 

За рубежом аутсорсинг в управлении персоналом является привычной практикой современных компаний. Ему подвергаются наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности HR-специалистов, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом. Некоторые предприятия предпочитают полностью освобождать HR-менеджеров от административной рутины, оставляя им лишь составление стратегии и осуществление контроля. В России пока более привычными являются услуги сторонних компаний по ведению бухгалтерии, охране или уборке помещений. Однако специалисты прогнозируют значительное увеличение спроса на аутсорсинг в области управления кадрами предприятия в ближайшие годы.

Наиболее востребованная услуга в отечественной практике – расчет и начисление заработной платы. Для ведения кадрового учета, делопроизводства, документооборота необходим грамотный сотрудник, разбирающийся в законодательстве и оформлении документов. С другой стороны, далеко не каждый HR-специалист готов охотно заниматься подобной работой, и зачастую нагрузка возлагается на отдел бухгалтерии. Эти функции также можно передать аутсорсинговой компании. Особенно охотно прибегают к такой услуге небольшие компании, предпочитающие не держать в штате менеджера по работе с персоналом. 

Так, например, в филиале компании "Вариан Б.В." (Нидерланды) в штате десять человек, каждый из которых занимается своими прямыми обязанностями – продвижением оборудования производства головного подразделения на российском рынке. Здесь используется аутсорсинг нескольких видов функций: расчета заработной платы, кадрового учета и делопроизводства, бухгалтерского сопровождения. 

"Для ведения бухгалтерии  и работы с персоналом иностранной  компании требуются квалифицированные  специалисты с хорошим знанием  законодательства, – рассказывает  заместитель главы филиала "Вариан Б.В." (Нидерланды) Мария Новикова. – Это довольно дорогое удовольствие, и нам гораздо важнее принять в штат хорошего менеджера по продажам или технического специалиста, чем кадровика. В данной ситуации использование аутсорсинга представляется идеальным решением. Передав функции специалистам, мы можем быть уверены, что эта работа ведется в строгом соответствии с законодательством и на высоком профессиональном уровне".[5]

В последнее время многие международные рекрутинговые компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга внутренней функции подбора персонала. Этот подход уже много лет широко используется в США и Европе. В России он представлен в начальной стадии и всего несколькими компаниями. Следует отметить, что данный способ во многом отличается от традиционного рекрутинга, к которому привыкли использовать в России. Новая модель предполагает "внедрение" фирмы-исполнителя или ее представителя в клиентскую компанию, создание особого "штаба" на территории заказчика, осуществление всей функции от подбора и проведения отбора до зачисления кандидата в штат. 

Примером здесь может служить рекрутинговая фирма Adecco, которая подбирает персонал для крупных промышленных компаний, начиная с рядовых позиций и заканчивая инженерами. Набранный персонал находится в штате рекрутинговой фирмы. Интересно, что последнее время, именно эти небольшие международные компании являются самыми крупными работодателями в мире. 

Иностранные аутсорсинговые фирмы часто берут на себя обязанности по организации взаимодействия с персоналом. Они занимаются разработкой, внедрением и оформлением рабочих контрактов, описанием должностных обязанностей, решением вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, созданием бонусных систем и т.п. При этом компания-заказчик сохраняет за собой все функции управления. Специалисты остаются кадровыми сотрудниками компании-заказчика, поэтому данная услуга отличается от лизинга.

Согласно статистике, темпы роста американского и европейского рынков HRO в последние годы составляют 10-15 % в год. Емкость рынка США, который на сегодняшний день является самым крупным, в 2008 году, по данным журнала HRO Magazine, достиг $80 млрд. Интересно отметить, что в Европе и США услугами HRO активно пользуются государственные и муниципальные учреждения.[6]

Например, в Копенгагене чуть ли не все 60 000 муниципальных служащих несколько лет назад были переведены в штат частной компании, которая предоставляет услуги аутсорсинга. Другую любопытную тенденцию можно отметить в США, а именно – активное участие профсоюзов в качестве аутсорсинговых провайдеров.

Свидетельство того, что HRO представляет собой уже распространенную услугу со сформированным рынком, – появление посредников-консультантов между работодателями и провайдерами, которые называются sourcing advisors. В сферу их ответственности входит консультирование компаний-заказчиков по постановке задач перед провайдером, планированию процесса передачи функции, выбору провайдера и т.д.

Из практики (Пример 1). 

Компания – производитель деликатесной мясной продукции (средний бизнес, численность персонала около ста человек, из них девяносто человек заняты в производстве, около десяти – офисный персонал). К аутсорсингу в управлении персоналом пришли постепенно. Владельцем компании была поставлена задача: оптимизация расходов на содержание офиса. Изначально на аутсорсинг была передана часть функций бухгалтерии (налоги). После – расчет заработной платы и "зарплатные" налоги и отчисления. 

Промежуточный итог: численность сотрудников офиса сократилась практически вдвое (поскольку отпала необходимость содержать штат из трех бухгалтеров и менеджера по кадрам), высвободились средства, которые затрачивались на указанный персонал, и у менеджмента компании появилась возможность принять в штат менеджера по управлению персоналом.