Баланс власти руководителя и подчиненных

Не менее, а в ряде случаев  даже более негативным, нежели эти  ошибки, является другой — как бы противоположный им феномен. Это  — явление гипер делегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).

Гипер делегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-делегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда «команда» его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление описывается, в частности, в концепции «баланса властей» как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя»

Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами  его поведения в ситуациях  делегирования полномочий, которые  оптимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Главными среди них считаются следующие:

1. Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.
2. Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

Допущение права подчиненных  на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).

Готовность постоянно  совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.[ 11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Рекомендации мероприятий по достижению баланса власти руководителя и подчиненных ООО «Воды Лагидзе

Для достижения баланса власти директору предлагается три метода, описывающие зависимость руководства от сотрудников.

Первый метод. В своей основе метод базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя на мой взгляд, состоит в следующем:

• объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;

• устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;

• направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;

• сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;

• вознаградить подчиненных в случае успешного достижения поставленной задачи.

 • так же, проводить совместные праздники, корпоративы, капустники.

 Второй метод. Экономические метод управления является способом воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность такого методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.                    

  Такое поведение директора, даст почувствовать сотрудникам их большую потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу.

Стимулирующие выплаты.

Работодатель имеет право  устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для:

• работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда , работах в местностях с особыми климатическими условиями (перечень тяжелых работ, работ с вредными и опасными и иными особыми условиями труда определяется Правительством Российской Федерации, а повышение заработной платы по указанным основаниям производится по результатам аттестации рабочих мест);
• работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации — труд оплачивается по работе более высокой квалификации; совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника — производится доплата, размер которой устанавливается по соглашению сторон трудового договора; при выполнении работ за пределами нормальной продолжительности рабочего времени — сверхурочные работы оплачиваются за первые два часа работы не менее, чем в полуторном размере, за последующие часы — не менее, чем в двойном размере; при выполнении работ в выходные и нерабочие праздничные дни— выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее, чемв двойном размере; при выполнении работ в ночное время —оплата производится в повышенном размере, устанавливаемым работодателем, коллективным и трудовым договорами);
• работников, вынужденных простаивать по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя и работника , — оплата должна составлять не менее двух третей средней заработной платы работника (простой по вине работодателя)или тарифной ставки оклада (простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника).

Удержания из заработной платы  работника для погашения его  задолженности работодателю могут  производиться:

• для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;
• для погашения неизрасходованного и своевременно невозвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность, а также в других случаях;
• для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок, а также сумм, излишне выплаченных работнику, вслучае признания органом по рассмотрению индивидуальных трудовых споров вины работника в невыполнении норм труда или простоя;
• при увольнении работника до окончания того рабочего года, всчет которого он уже получил ежегодный оплачиваемый отпуск, занеотработанные дни отпуска.

Общий размер всех удержаний  при каждой выплате заработной платы  не может превышать 20%, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, — 50% заработной платы, причитающейся  работнику. При удержании заработной платы по нескольким исполнительным документам за работником во всяком случае должно быть сохранено 50% заработной платы. Это не распространяется на удержания из заработной платы при отбывании исправительных работ, взыскания алиментов на несовершеннолетних детей, возмещения вреда, причиненного работодателем здоровью работника, и возмещения ущерба, причиненного преступлением. Размер удержаний из заработной платы в этих случаях не может превышать 70%.

Третий метод. Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию.

 В рыночных отношениях  заработная плата выражает главный  и непосредственный интерес наемных  работников, работодателей и государства  в целом. Нахождение взаимовыгодного  механизма реализации и соблюдения  интересов этого трехстороннего  партнерства является одним из главных условий развития производстваи составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. [12] Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

 

где  С — стоимость продукции;

 

     М — стоимость материалов и сырья;

 

     А — амортизационные отчисления;

 

     З — основная и дополнительная заработная плата;

 

     О — обязательные отчисления от заработной платы;

 

     Н — накладные расходы;

 

     П — прибыль.

 

 

 

                                              

 

                                        

  Заключение

  В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.  Хороший руководитель, по мнению американских специалистов менеджмента, — это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей компании, так и других.

  Борьба за улучшение методов работы может быть эффективной только при условиях, если: все рабочие и служащие осознают пользу улучшения методов работы. Для этого надо проводить воспитательную работу, вести соответствующую пропаганду, выдавать премии за рационализаторские предложения и выдвигать на административные посты способных, специально обученных людей; рабочие поймут, что они приобретут или потеряют при внедрении новых методов организации производства, и если они будут знать, что их интересы будут защищены; на младший административный персонал, в том числе и на мастеров, будет возложена полная ответственность за руководство на своих участках работы. Для этого они должны быть наделены соответствующими правами, а специалисты функциональных подразделений будут оказывать им необходимую помощь. Будут созываться совещания специалистов, связанных с работой по улучшению организации производства, на которых им будет дана возможность открыто высказать свое мнение и поделиться своими знаниями и опытом.

 Анализ баланса власти в  ООО «Воды Лагидзе» выявил наличие власти у всех лиц и подразделений фирмы, и таким образом, проанализировав структурные связи, мы пришли к выводу, что на фирме существует «баланс власти».  Однако, необходимо отметить, что наличие власти у всех структур фирмы может привести к безвластию в целом, и, соответственно, к снижению эффективности деятельности организации. Для руководителя ООО «Воды Лагидзе»  необходимо четко разграничить два понятия: «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать, как минимум две ситуации.

1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для себя лично.

2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет  право делать, а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности.

 Управленческие полномочия  неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

 

 

 

 

 

           

             

Список использованной литературы:

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2007.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 2008.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие 2-е изд. , 2009.
5. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьев и др.; Под ред. М.М. Максимцова. – М.: Банки и биржи, 2009.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.
7. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник для вузов / Б.В.Прыкин, Л.В.Прыкина и др.: Под ред. проф. Б.В.Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
8. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д.Д.Вачугова. – М.: Высш.школа, 2-е издание, 2005.
9. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саламатина. – М.: ИНФРА-М, 2008.
10. Федяев А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Казань: «Татполиграф», 2011.
11. http://www.psyarticles.ru/view_author.php?author_cat=18
12. http://www.cfin.ru/management/people/hrm_methods.shtml
13. Макклелланд Д: Учебник Мотивация человека, 2007.